特朗普都在用的中国充电宝品牌，是怎样持续创新的？

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安克创新是国内营收规模最大的全球化消费电子品牌之一。去年8月，特朗普在与马斯克直播对话时，用的就是安克的充电宝。拓展品类后，它的耳机品牌也迅速成为欧美中端市场的线上第一名。能做出一个爆品都很不容易，安克是怎样持续拓展新品类，款款出爆品的呢？来听听安克创新创始人兼CEO阳萌怎么说。

我们最早是从笔记本的充电设备开始，但是很快就转移到了手机周边的充电设备。做到了线上欧美市场第一后，我们很自然地延伸到手机的周边。每年我们都会被问一到两次：为什么你们不做手机？

我们认真思考过，做的品类和我们不做的品类之间有什么差别。然后我们意识到，如果你把整个消费电子作为一个大的领域来看，里边最大的细分品类就是手机。

手机一年的销量大概十几亿台，差不多是一个一年5000亿美金的大市场。在它之后的是笔记本和PC，每年两到三亿台，差不多是2000亿美金的销售规模。第三名的平板电脑，大概就只剩600亿美金了。

从第一名的5000亿美金，到第二名的2000亿，到第三名的600亿，如果把每个品类都比作一个海洋的话，这个海洋的深度缩减得是非常快的。但就算是在“浅海”，也就是100亿美金以下，也很容易能数出50到100个细分品类出来。这就是消费电子它的“地形地貌”。我们会看到非常少数量的500亿美金以上的大品类，以及上百个100亿美金以下的小品类。

这个海洋里边只有非常小面积的深海，大面积都是浅海。深海里能长出巨无霸来，但浅海里也能长出大的鱼群出来。

举个例子，宝洁用的是多品类、多品牌同时做好的策略。它有10个大的产品品类，接近30个品牌。宝洁就是一个在做“深海”的公司。你会发现，这样的平台型公司，能够给单一品类提供更高的效率。

对于做单一品类的公司来说，比如说消费电子，即使你克服了很多的困难，你做到了十几、二十亿的营收，你会发现你只是把一个业务做起来了，但价值链上很多环节的能力还是不够的，效率也是不够的。一定要有一个更大规模的、有更多人的、能够请得起更多专家的公司，才能构建出完整的价值链，把它的能力真的拉到最高。

在品类选择上，安克不做深海，专注浅海。在浅海当中选择一个细分品类做出特色，浅海的体量做得足够大，也能和深海掰腕子。