领导口中的一视同仁，为什么很少能做到？

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尽管大多数管理者认为自己对每个团队成员给予了平等的关注、尊重和考量，但研究表明，几乎所有老板都有，或被认为有与自身关系更亲密的内部团队，和关系更交易化的“圈外人”。证据还表明，当员工发现自己站在了错误的一方时，敬业度、工作满意度、承诺以及最终的合作、创新和绩效，都会受到影响。那么，这种情况该如何解决？

最近在与一家斯堪的纳维亚的机器人公司合作时，我们注意到了一些令人担忧的事情：领导团队会议上，CEO大多只讨论和询问了他九份报告中的三份，而其他人只是在旁边看着。后来问到他怎么会这样时，他大吃一惊，既惊讶于自己有明显“偏爱”，又不知道他的偏爱可能会对其他高管产生影响。这个问题从来没有在向上反馈的练习中出现过。

这是一个非常普遍的问题。尽管大多数管理者认为自己对每个团队成员给予了平等的关注、尊重和考量，但四十年的实证研究却得出了相反结论。研究表明，几乎所有老板都有，或被认为有与自身关系更亲密的内部团队，和关系更交易化的“圈外人”。证据还表明，当员工发现自己站在了错误的一方时，敬业度、工作满意度、承诺以及最终的合作、创新和绩效，都会受到影响。

无论处于哪一职能、组织、行业或地区，下属都会密切关注自己与才能、职业道德和地位相当的同事相比所受的待遇。他们会很快注意到领导的语气、诚意、肢体语言、风格、情感支持、灵活性、批评和表扬差异。看到或感觉领导不太可能征求或采纳自己的意见和建议、激发自己的能动性、注意到自己的努力，或考虑到自己的需求和喜好——好像自己是为这个人工作，而不是与这个人一起工作时——他们往往会感到失望苦恼，甚至产生敌意。一位高管告诉我们：“我的老板形容我是一个‘有价值的资源’，本意是想赞美我。[但是]我可以告诉你，这并没有让我感到是在夸我或受到重视。”因为他曾用这些溢美之词形容其他成员。我们看到一些人被领导的偏袒逼得泪流满面；另一些人在团队外发泄，影响了所有人的名声；还有许多人干脆辞职，哪怕降薪也要另谋高就。

老板通常会争辩说，任何差别都是无意间造成的，他们的报告过度解读了微小的差异。这两种说法可能都是对的。然而，下属的观点才是重要的，他们感知到的不公平会产生实际后果。因此，关键在于努力避免或修复冲突，否则就可能失去关键贡献者、加剧表现不佳者带来的挑战、破坏团队绩效和士气，以及损害自己声誉。

理解问题

2006年，乔·拉比安卡（Joe Labianca）和丹尼尔·布拉斯（Daniel Brass）在肯塔基大学加顿商学院担任教授时进行的一项研究发现，8%的工作关系非常负面。但最近有关员工敬业度和老板对员工主动离职的影响的数据表明，这两者间的关系问题远不止于此。

2023年盖洛普对超过12万名员工的调查中，59%的人表示感到自己与工作脱节（调查机构和其他机构将这一群体称为“安静辞职者”，quiet quitters），18%的人表示自己主动与工作脱节（“大声辞职者”，loud quitters，会大声表达自己的不满，并可能打击同事士气）。尽管老板不是推进员工参与度的唯一因素，但却是一个强有力的因素。例如，2021年麦肯锡的一项研究发现，52%的人辞职的部分原因，是觉得没有得到领导的重视。

迄今为止，大多数研究老板-下属关系，即领导—成员交换理论的学者主要关注了高质量关系的好处，不过我们也必须思考低质量关系的不良后果。这些关系的特点是契约性，在信任、喜欢、尊重和交流等方面较弱。我们和其他人的研究表明，管理者首先要承认这些问题，因为不受青睐的下属经常会感到不满或“相对剥夺感”（relative deprivation，俄克拉荷马大学教授马克·博利诺，Mark Bolino），他们可能会表现出自发的不信任、厌恶、蔑视和回避，这就阻碍了他们有效合作、解决团队问题、知识共享和自主努力，从而加深了他们的“圈外人”处境。

我们与一家全球保险公司开展的一项纵向研究突显了这一难题。在参与大规模发展计划前，高管会收到所有直接下属的反馈，以帮助他们确定需要改进的地方。然后，这些领导者会在一年内定期接受量身定制的培训、一对一辅导和同行指导。之后，同一批员工要在相同维度上重新评估他们的老板。尽管所有管理者都取得了明显进步，但在他们的团队中，这种进步得分并不均衡。人们可能会认为，给出最严厉批评的人会最先注意到变化，也最欣赏变化，但我们发现情况恰恰相反：事实证明，最初评分低于平均值一个标准差的下属，最不可能承认后来的进步。

另外还有两个会导致加速的趋势：虚拟和混合工作场所，以及推动团队更加多元化，都可能会使组内外的动态更加难以驾驭，因为它们增加了沟通不畅、分裂、偏见指责和感觉被忽视的可能性。

以下是给团队领导者的三个重要启示：关系紧张比你想象的更普遍；哪怕是表面偏袒，影响也比你想象的大；忽视和解决这些问题所用的时间越长，造成的伤害就越大。

避免冲突

这里有两个例子。莱娅是一家欧洲企业集团的高管，雄心勃勃，四年前收到了公司COO的聘请，帮助9位业务总经理重组业务模式，并得到承诺自己之后会在其中担任一个职位。然而，尽管总经理们不断更替和晋升，她最初的任期却延长了三次，她仍觉得自己是个局外人，一直在等待管理一个部门的机会。她告诉我们，与同事相比，她与老板交谈的机会更少，见到老板时，他也会对她的发展避而不谈。她觉得自己的工作成了理所当然，她不喜欢被“牵着鼻子走”，对COO失去信任，并且正在考虑离职。而这一切，她的老板并不知情。

艾莎是一位非常能干的制药公司高管，最近受聘担任一个全球团队的高级职位，但她和领导与同事却不在一个大洲，因此过去三个月里，她都是通过视频参加团队会议。她告诉我们，她的老板很少让她参与谈话或征求她对自己职责以外问题的意见。他给她的体贴、指导和鼓励似乎比不上团队中的其他人，而且几乎不了解她；事实上，她说，他们没有进行过一次有意义的对话。“他太令人沮丧了。”她倾诉道，并补充说自己已经在考虑重拾求职热情。

关键是，由于疏忽或不作为的错误，比如没有提问、倾听、支持、表扬或帮助他们发展，有才华又高效的员工很容易开始觉得自己是局外人。由于这些行为不算出格，领导者通常在相当长的一段时间内都不会意识到有任何问题。此外，俄克拉何马州立大学的尼科斯·迪莫塔基斯（Nikos Dimotakis）和同事最近的研究表明，领导和直接下属间的关系质量，甚至会在一周内发生波动。这就是为什么定期评估自己如何管理每个人并避免潜在的紧张关系非常重要。

借用迪莫塔基斯团队的研究方法，我们建议管理者在每周结束时，先进行一次简短审计——这一时间段要长到可以让审计具有代表性，又短到足以让你回忆起各种互动细节。对于每个直接下属，可以问自己三个简单的问题，来衡量你们的关系。（为了避免自作主张或出于社交需要的回答，我们建议只回答“是”或“否”。）

1、你是否找过对方？

你的互动是否超越了眼前的任务，讨论了大局问题或进行了社交谈话？

2、你是否认可这个人的能力？

你会在会议中征求意见和建议，还是会听从下属的想法？

3、你是否帮助了这个人成长？

你的言行是否有助于对方学习和发展，例如通过拓展性作业、辅导或建设性反馈？

如果其中一个问题的答案是否定的，特别是如果连续两到三周出现这种情况，就必须解决这个问题了。为了建立更融洽的关系，着手找出你可能忽略的共同点（例如，孩子、爱好或成长经历)。感知到的相似性可以有效驱动喜欢。为了让员工觉得自己更有能力，请他们提出建议或想法，并给他们机会以自己的方式解决问题。承认他们的专业技能和成就，如果他们表现不佳，也要愿意接受他们的解释。为了促进员工成长，与他们讨论职业目标，让他们承担具有挑战性的任务，提高他们的存在感，并在他们取得成功时给予公开表扬。

修复关系

领导者未能充分管理“圈外”团队时，沮丧的成员可能会达到无法忽视的临界状态。我们最近就看到了这样一个戏剧性的例子。哈希姆是一家投资银行的合伙人，从同行那里知道，他的一个直接下属斯特凡在背后说他的坏话。“开会的时候他就安静坐着，什么也不说。”哈希姆回忆道。他意识到了这在一定程度上是他的失误，因为与斯特凡的化学反应不像和其他成员那样，他对他的方式也有所不同。“我对他可能没有给予足够关注，也没认真思考他的表现。”哈希姆承认。他决定采取行动。

然而，找到斯特凡讨论这个问题时，他很快就被拒绝了。“我不可能和你一起工作，”哈希姆说他的下属告诉他，“顺便说一下，我正在面试新工作。”斯特凡没应聘成功，而哈希姆也不能在他的表现令人满意的情况下解雇他。

这种情况下，即使关系看似无法修复，你也可以缓和员工的负面情绪，并扭转局面。这里我们建议采取三个步骤。

1、为对话做好准备。与教练、信任的同事甚至是一张空椅子排练，都会有所帮助，只要想象出那个心怀不满的“圈外”成员，然后与他交谈，解释你对彼此关系的想法和感受。这可以让你表达自己对这种关系的看法，有助于释放负面情绪。然后坐到对面，假装自己是员工，再从这个角度回应你刚才说的话。你可以将这种假想的对话进行几轮，以一种安全的方式对双方思维有个新认识，了解你对问题的贡献，更现实地了解对话的展开方式，并有助于建立对下属的同理心。我们发现，在实际讨论中，如果事先质疑过自己的信念和因果归因，高管就会更容易接受对方的信息。

2、参与其中。为了创造一个让心存疑虑的下属觉得可以安全谈论身处“圈外”的痛苦环境，老板必须首先尽量缩小权力差异。一种有帮助的方式是，以中立角度对话，明确承认员工有权以不同方式看待问题、提出挑战和持不同意见，同时承认自己要对放任不稳定的动态发展承担责任，以此定下基调。你可以这样开始对话：“我一直在思考与团队成员间的职业关系。我感觉包括我们在内的几个人的关系并不如想象中高效。我意识到，这方面我也有责任，我想改善我们的关系，以及我给予大家支持的方式。”之后，我们建议参考哈佛大学法学院的道格拉斯·斯通（Douglas Stone）、布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）和希拉·希恩（Sheila Heen）就困难对话提供的实践指导。进行一次“学习对话”（learning conversation），找出各自对所发生事情的看法、对每个人的影响、你们的贡献、对这种情况的感受，以及它对你们身份认同的影响，并将其抽离出来。可以试着问问“你是怎么看的”“再说说为什么这对你很重要”和“我们可以采取哪些不同做法”。

3、制定计划。根据我们指导顶级团队的经验，老板和下属开始重建信任的一个好方法，是阐明对每个人来说最重要的是什么，并承诺做出改变。这表明了你的良好意图，明确了想与下属更亲近的愿望，并创造了共同责任感。要保证这个计划制定过程的公平性，就要包括创造性选择，并有一个实际结果。这样做的目的不是与其成为朋友，而是重建一种富有成效和相互尊重的关系——这种关系中，你们可以一起朝着共同的专业或组织目标努力——即使这包括让下属轻松过渡到另一个团队。

通过一系列的协调对话，哈希姆和斯特凡设法达成协议，斯特凡将停止抱怨并继续完成他的工作，而哈希姆将支持他寻找转岗机会。这样做的结果与其说是修复关系，不如说是限制损失，不过这样还是有帮助的。哈希姆调解了一个有破坏力的下属，调整了团队精神，也保护了自己的声誉。

管理者通常不会注意到有“圈外人”，因为他们会从“圈子里”获得积极反馈，并知道自己不是个“坏”老板。然而让任何员工感到被忽视都会带来巨大代价，所以认识到团队动力不平衡、避免冲突并努力修复已经存在的损害显得尤为重要。学会更好管理“圈外人”中蕴含着巨大机遇。即使是适度加强关心、指导和欣赏，也可以提高生产力、幸福感和凝聚力。

关键词：职场

金卡·托格尔（Ginka Toegel）让-路易斯·巴苏（Jean-Louis Barsoux）| 文  

金卡·托格尔是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）组织行为和领导力教授。让-路易斯·巴苏是IMD的学期研究教授。

飞书、DeepL | 译   孙燕 | 编辑