让沟通无效的三种陷阱

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文/知蜜引领营总教练 李艳     

      总是会听到不同的领导者提到在现在的处境下，激发团队似乎变得越来越困难。尽管组织在不断寻找各种方式，进行各种领导力培训，希望组织中的管理者能激发员工一起进行快速的变革和创新探索，但是似乎很多管理者仍然为此感到困惑……

      组织心理学和组织发展领域的知名学者埃德加·沙因教授晚年集其多年实践和研究成果，写下了谦逊系列丛书，论述了在快速变革的时代，领导者该如何与下属建立互信互助的关系，从而发挥出组织最大的潜能。其中的《谦逊的问讯》一书重点论述了领导者该如何通过有效的问讯方式，来与他人建立良好的关系，从而发现真相，有效应对；以及如何提升团队在复杂环境下的协作，收获成果。

      作为《谦逊的问讯》的译者，几年来在与客户和组织、伙伴的沟通过程中，不仅不断地在体会谦逊的问讯的心态和艺术，也对影响问讯过程的底层动态ORJI模型产生了更深入的体悟。从这个沟通的底层模型出发，理解沟通中的“鸿沟”，以及如何激发自我和他人就会简单明了。

      人们在沟通中，无论是以语言形式，还是其他的方式，都是头脑深处认知的外显。在这个过程中，不仅仅包括观察或者聆听、触碰到的信息(O)，也包括情感反应（R）、以及迅速搜索、判断（J）的思维过程，从而最终产生行动的干预（I），而干预的形式可以是语言、也可以是肢体语言或者行动。这样的过程，在互动中几乎是同时发生的，而且往往包含着让沟通变得无效的三种陷阱。

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陷阱一：意识不到情感反应

      一些细微的情感反应往往是不易觉察的，尤其是在强调“职业化“的工作场合，我们会自觉不自觉不允许自己或他人表现出自我的情感，但是它又是真实存在的。当被忽视时，所做出的判断就很容易因为缺乏全面性而演变成”一时冲动“。尤其是对于一些“学霸型”人，更容易因为强调理性而陷入这样的陷阱。

      在一个客户的高层会议中，因为最近出现的新产品的质量问题影响了市场

    在一个客户的高层会议中，因为最近出现的新产品的质量问题影响了市场反馈，总经理开始以看似“平和”的口吻就此事询问分管研发的副总裁。研发副总裁“很理性地”解释了问题出现的原因，以及今后如何防止类似的情况发生。答复听上去“合情理”，但是却引发了总经理更大的情绪，开始历数过去研发和生产落地中出现的一些状况，以及给企业发展带来的影响。而从研发副总裁的表情上可以读出他感到有些莫名其妙。究其原因，就是他没有对总经理问话中所包含的情绪有所觉察，也就更没有在他的答复中有所回应，从而引发了对方更大的情绪，让双方都陷入了一个尴尬的境地。而另一个当事人总经理自己也没有意识到，自己的表达开始被情绪驱动，所谓“历数的错误”更是一种情绪表达，这样的表达只是施加压力，但并不会激发对方改进工作的意愿，也更不能加深彼此对问题产生的根源的理解，以及就对其给企业带来的影响达成共识。

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陷阱二：对于做出判断时所隐藏在底层的价值观、信念的无意识

      李·罗伊·比奇和特伦斯·R·米切尔在其著作《图像理论：个人和组织决策中的应用》中指出人们的经验是受其个体“图像”所影响的，这会带来了对同样“客观事实”的不同判断和解读，而图像的形成则是个体的不同人生体验造就的。这就产生了我们都在侃侃而谈一个“勇于创新”的概念，但其内涵是不同的状态。

      在上面的场景中，总经理内心的“勇于创新”是建立在“一切可控”的底层需求上，而研发副总裁可能认为“勇于创新”就是在错误中学习。因而在对这个质量问题的事件中，总经理会觉得完全无法接受，而研发副总裁的关注点则是在错误中学习。这会使得他们都对对方的行为感到无法理解，从而很容易产生隔阂，不能彼此赋能，更做不到互相激发了。

      同样的情形在不同时代的人之间的互动中，这一点会更加凸显。即便我们是在同一个工作环境，同样的组织文化中，因为个体成长的时代背景、家庭背景也会让人们在价值观、思维路径、行为偏好上产生很大的偏差。当我们用自己的“图像”对对方的行为进行解读和判断时，就无法看清对方的“图像”，从而让沟通停留在O和R的层面。而当互动停留在这个层面时，采取的行动就会是路径依赖的，习惯性的，不会产生真正的改变。但是一旦自己或者他人的“图像”被识别，看到，就仿佛是拿到了开锁的钥匙，解锁了内在的资源，从而激发出自身和他人的动力。

在上面的案例中，如果总经理能够了解研发副总裁“创新是在错误中学习的过程”这一理念，他就不会将关注点放在“为什么会发生这样的错误？”，而会是“我了解在产品创新中会有不确定的事情发生，然而为了保证公司的品牌信誉，对用户负责，我们可以做什么来避免类似的情况发生？”这样的讨论会让双方从“你、我“的立场变成”我们“，从而减少双方的焦虑感，让大脑回归到清明的思考状态下，聚焦找到流程中的漏洞，促进共同的学习和认知升级，激发彼此更大的热情，也会进一步密切彼此的关系，产生合作的动力。

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陷阱三：认知的偏见带来对事实（O）的偏见

      这一陷阱在日常生活和工作中是频繁发生的。且过去的体验，会很容易让我们在观察事实时，就已经脱离了轨道，从而在一开始就掉入了沟通的陷阱。例如当年轻员工来汇报工作时，拿起手机查看时，很容易被解读成是“有网瘾“，而他有可能是因为在等一个重要客户的重要信息。

      哲学家维特根斯坦说：语言的界限就是我的世界的界限。在对话和沟通中，看到对方的情绪、识别和探索到其内心的信念、价值观，才能真正地建立链接，从而增强信任关系、产生激发，促成有效行动去拓展更大的空间。

       处在复杂多变世界的领导者可以从对自身的反思和自我探索中，不断地强化这样的能力，不仅是对自我动能的释放，也会因此激发他人产生动力，以快速应对变化，产生持续的认知升级和卓越成果。