学习风投的思维，比以往任何时候都重要

微信邦

风险投资家是我们周围那些最具创新性的公司的幕后推手。在过去50年中成立的美国最大的公司，其中3/4的公司如果没有VC的支持，根本就不会存在，或达到目前的规模。是什么让来自硅谷、柏林和北京的小而聪明的VC如此擅长寻找和资助初创企业，从而取得巨大成功并推动创新趋势？VC拥有什么技能，是经验丰富、网络强大的大型企业所缺乏的？最重要的是，这些技能可否复制？

过去十年，我们研究了最成功的一批VC，采访和调研了数百名其高管，分析他们如何做出决策。我们也研究了传统企业，进行了许多专注于决策的实验，并与许多公司合作从事企业创新和风险投资。

我们发现，成功VC做决策的方式与传统公司不同：他们使用我们所谓的风险思维（venture mindset，以下简称VC思维）。其特征之一是对失败的极度舒适感。VC们预计高达80%的投资会失败。这是他们商业模式的特点，而不是缺陷。其投资论点是，即使20家初创企业中有19家失败，只要1项投资是本垒打，就能弥补所有损失——甚至回报更多。换句话说，本垒打很重要；三击未中没关系。VC们不操心保护资本免遭失败和损失。他们担心错失改变一家公司甚或整个行业命运的机会。

对于大公司来说，了解VC的运作方式比以往任何时候都更重要。今天，很少公司能免遭被颠覆。老牌公司经常与快速发展的VC资助的新玩家直接竞争，这些新玩家的决策和创新方法借鉴了VC的风格和方法论。

我们的研究表明，VC思维的特征具有几个关键原则：个人压倒群体，分歧压倒共识，例外压倒规则，敏捷压倒官僚。在这些原则的指导下，VC加快决策速度，防止群体思维破坏非传统机会。

个人压倒群体

VC寻找异见，因为这些想法能带来超额回报。他们意识到，有时桌子上只有一个人能理解一个突破性想法的潜力——这个人必须被倾听。这就是为什么VC如此在意设计一个让房间里每个人都分享意见、被关注、碰撞观点的环境。在成功的VC，个人不会被团队压倒。

推广这一原则，再大声都不足够。它需要特定的机制和流程。如果没有，团体往往会几乎立即集中到一个想法上，通常甚至没有察觉到他们在这么做。这个众所周知的现象在大型企业中尤其常见。

克服群体迷思属实不易，大多数组织都未能解决这个问题。而VC会采用三种策略来避免这个陷阱。

保持小团队。许多VC团队只有三到五个合伙人。即使包括资浅成员，讨论组仍然倾向于亲密而且非正式。这种方法经常被科技公司使用。比如在亚马逊，超过10名参与者的会议非常罕见。较小团队的沟通更快、更清晰，并且有更大的问责制。这种设置不仅简化了决策，还确保听取和考虑不同的观点——这对创新成果至关重要。

提前征求反馈。许多VC公司，比如Zoom的首批投资者之一Emergence，要求团队成员在会议前分享他们对投资机会的立场。每个参与者都提前阅读投资备忘录，并在听取他人意见之前独立提交意见。这种策略不仅适用于投资决策。谷歌的政策是要求面试委员会成员，在会面讨论向谁发出要约之前，单独记下他们对每位候选人的评论。

为了进一步消除偏见，一些VC还会将预先反馈“盲盒化”。当参与者在讨论前收到所有要评估的反馈时，他们仍然不知道高级合伙人的想法。

让资浅者先发言。通常，投资团队的初级成员进行大部分的实地研究：与客户交谈，打相关调研电话，分析市场，准备投资备忘录。因此，他们对投资机会的许多方面有独特见解，应该鼓励他们分享。为了提供有关客户的新视角，公司可能需要考虑邀请资历尚浅的初级员工参加高管与董事会会议。古驰和雅高酒店集团正是这样做的，他们创建了由千禧一代组成的影子董事会，以帮助公司更接近客户。

允许资浅员工先发言，也可以对抗根深蒂固的权力结构。人们往往会立即关注并且听从房间里级别最高的人，因此最好的方法是让高管保持沉默，让其他人发言——无论是在董事会、VC会议还是椭圆形办公室。“你是老板。你最后说话。”这就是贝佐斯的建议。他本人是VC支持的创始人，在亚马逊采用了许多VC思维的最佳实践。“让其他人说话，这样他们就不会被你的观点所左右。”

有了这3个原则，就增加了房间里每个声音都被听到的机会。但这只是第一步。还需要管理达成协议的期望。

分歧压倒共识

允许对投资意见存在分歧的VC，与需要一致批准的VC相比，表现如何？伊利亚和同事研究了700家VC公司及其IPO率——即其投资公司上市的百分比，这是成功的关键因素——结果发现，获得高IPO率的VC不太可能在决策中遵守一致性原则。需要一致批准的公司通常表现更差，特别是在高度不确定的环境中，有许多未知因素。研究表明，不强迫彼此达成一致的VC往往表现优于其他。

与VC公司不同，传统公司倾向于寻求共识。媒体报道了很多痛苦而漫长决策过程。想想英国广播公司BBC，在那里，大多数决策需要召开六次或更多的会议。或者美泰公司之前的领导层，管理者们经常坐着看几百页PPT，而决策却拖延了很久。

为了培养VC思维，高管们应该考虑VC工具箱里的两个具体机制。

指定一个“魔鬼代言人”（devil’s advocate）。为了确保反方观点被听到，许多VC合伙制都有一个标准做法，指定一个人或一个小团队作为反对者。例如，a16z公司经常指定一个由几人组成的“红队”，他们的任务是反对一项交易。类似地，当巴菲特考虑伯克希尔·哈撒韦的最大收购时，他雇了两名顾问：一位支持投资，另一位反对投资。通过让分歧充分释放，公司确保花更多时间权衡最具争议的想法。

引入“共识减x”规则。为了推动思维差异更进一步，在讨论一个想法时，培养对未处理的反对意见的某种容忍度。许多VC都有某个版本的“共识减一”或“共识减二”的规则。在这个规则中，只要支持者足够热烈，即使有一两个怀疑者仍不信服，也允许决定通过。

在Venrock——英特尔、苹果和Double-Click背后的VC，合伙人们热烈辩论每一笔交易，然后由最初提出这个想法的合伙人，单独做出最终的投资决策。“我们的投资人总是问我，‘你们的投资委员会是如何运作的？’”Venrock的合伙人布莱恩·罗伯特（Bryan Roberts）告诉我们，“嗯，我们没有投资委员会。没有投票。完全不投票。”所有合伙人都提供自己的观点，质疑主要合伙人的判断，扮演“魔鬼代言人”。但最终决定权在一个合伙人手中。

如果没有人表示反对或提出关键质疑，通常意味着组织中没人有动力提出难题。房间里的沉默并不总是意味着同意；相反，它可能是灾难的先兆。正如通用汽车的斯隆曾经在一次会议上说过的，“先生们，我认为我们在这个决定上完全一致？”没有人反对，他继续说道，“那么我建议将这个问题的进一步讨论推迟到下一次会议，以便给我们时间产生分歧。”他明白，最令人担忧的迹象或许是根本没有分歧。

例外压倒规则

如果沉默发生得太频繁，可能是时候重新审视规则并引入更多例外了。即使一个想法被拒绝，VC也会为个人留出空间，让他们保持活跃。为了将“例外”的信念制度化，VC制定了两种标准操作。

鼓励替代路径。如果没有一家VC允许规则的例外，Zoom可能永远不会成为我们日常生活的一部分。Zoom的早期支持者高通投资（Qualcomm Ventures）最初拒绝了投资这家初创公司的机会。团队中的大多数人认为这个想法太具争议性和风险性：思科、Skype和谷歌都已经进入了电话会议领域。然而，高通团队有三个坚定的信仰者：奈格拉吉·卡斯亚普（Nagraj Kashyap）、帕特里克·埃根（Patrick Eggen）和萨什·塔什潘德（Sachin Deshpande）。他们利用了一个变通方法，使他们能够进行相对较小的种子投资，而不需要整个团队的批准。

制定“反否决权”规则。当卡斯亚普离开高通投资，成立微软的风险投资部M12时，他放弃了自己的否决权。如果他不喜欢，团队可以反对他并继续投资某项交易。他不能否决这个决定。然而，他也保留了自己继续投资的权力，即使其他人都反对一笔投资。这就是“反否决权”。目的是让一些反传统的机会获得资金。看看M12对游戏学习平台Kahoot的投资。许多人对此持怀疑态度，团队投票否决了投资。卡斯亚普仍然进行了投资。当Kahoot在2021年上市时，该交易的回报超过了M12当年所有投资的总资本。

敏捷压倒官僚

对于初创企业的创始人来说，最糟糕的莫过于等待数月才能得到VC的回应。而对于VC来说，最糟糕的莫过于输给动作更快的其他VC。因此，聪明的VC让其流程极度敏捷。

根据经验，传统公司内部类似的决策需要数月时间，并涉及组织中跨部门的许多人。官僚主义会导致决策瘫痪——对于创新来说，行动缓慢和举棋不定无异于死刑。

决策瘫痪怎么治？VC有3招。

设定极速时间表。确定一个点子会爆发或湮灭的唯一方法就是尝试。花几个月的时间讨论，结果可能也不会大大降低风险。总部位于硅谷的公司NFX是DoorDash、Lyft和Trulia的投资者，它为速度设定了极高标准。它在网站上向创始人做出了这一承诺：4个工作日之内给出初步回应；9天之内做出决定；3周之内钱到账。请注意，与其他VC公司一样，NFX并不承诺无论如何都要完成交易。它通过签出第一张（通常是相当大额的）支票迅速入坑，但保留在未来投资阶段退出的权利。当然，速度并不意味着总是说“是”。根据伊利亚的研究，平均而言，VC考虑的101个机会中，只有一个会达成交易。但是挑剔并不意味着你可以承受缓慢。速度太慢是许多最好的初创企业懒得敲VC大门的原因之一，也是许多VC活不到5岁生日的原因之一。

避免过多审批层级。VC往往规模较小，但就其快速行动的能力来说，比规模更重要的是精简的运营模式。在VC公司，一旦合伙人决定投资一家初创企业，交易很快就会敲定。而据斯坦福的研究，传统公司倾向于使用双层决策链路，通常需要团队外部委员会的额外批准，联席电话、预先会议和公司政治立即渗透进来。

每个阶段包含的老板数量不仅会减缓进程，还会使决策“回归平均水平”，即更安全、更少争议的提案。

为了避免这个问题，亚马逊、谷歌和奈飞等公司赋予高管更多决策权，并让他们决定在哪些方面投入时间和金钱。与VC一样，章程和目标是精心定义的，但在此之后，个人可以自己做出投资决策，无需经过官僚程序。

不要堵塞“漏斗”。创新死于官僚主义的沼泽。你需要的是一个交易流。以强生公司的孵化器JLabs（ (Johnson & Johnson’s incuBATor)）为例，该公司审查了数千份合作伙伴关系申请，只接受其中一小部分。为了仔细审查和处理这么多机会，强生必须高效清理“漏斗”，不能让机会长时间坐等。

一些公司维护着庞大的项目清单，其中许多项目拥有高级别优先级，但并没显著推进其中任何一个项目。事实上，在我们与大型公司的合作中，发现高级执行团队在集体会议上对相同项目进行相同讨论是很常见的，而从未达成明确的解决方案。这使得新点子难以获得关注或被足够关注，他们可能总是忙于重新审查现有提案。

庞大成熟的公司值得钦佩。谁能不敬畏联邦快递那令人难以置信的物流网络，或者钦佩丰田在制造效率和可靠性方面的开创性进步呢？但是，在高度集中控制的环境中行之有效的方法，在不确定或混乱期可能不再成功了。正如我们看到的，传统企业的方法可能代价高昂：前老牌公司GE、柯达、西尔斯、诺基亚和北电都因行业颠覆而经历了严重的——有时是致命的——挑战。

与行动缓慢的大企业相比，VC不寻求共识。他们喜欢争论，为自己对未来的看法而战，倾听新观点，并将观点扔来扔去。“VC业没有坚固的规则，”VC投资人里德·丹尼斯（Reid Dennis）曾经说过，“除了‘没有坚固的规则’这一条。”但是，我们的研究表明，VC们确实有一份充满创造性和成功实践的脚本，全球决策者都可以据此学习这个行业，它支持了世界上最具创新性的公司。

关键词：VC

伊利亚·斯特雷布拉耶夫（Ilya A. Strebulaev）亚历克斯·党（Alex Dang）| 文

伊利亚·斯特雷布拉耶夫是David S.Lobel私募股权投资教授和斯坦福大学商学院金融学教授。他还是斯坦福GSB风险投资计划的创始人和美国国家经济研究所的研究助理。亚历克斯·党是企业创始人和数字战略顾问。他是麦肯锡和EY的合伙人，并在亚马逊推出了许多业务。本文改编自他们的著作《VC思维》［The Venture Mindset（Portfolio/Penguin Random House，2024）］。

飞书、Pi | 译校   程明霞 | 编辑