Stripe兄弟创业揭秘：一个支付巨无霸是如何诞生的？

微信邦

自2009年成立以来，Stripe是科技业历史上最引人注目的崛起之一。Collison兄弟领导的这家公司达到了950亿美元的估值，从世界上最成功、最有影响力的资本家那里筹集了超过20亿美元。

虽然被外界有些人认为不过就是一家B2B的SaaS公司，但这家公司的业务非常复杂，发展非常迅速，它喊出的愿景是“提高互联网的GDP”，并在2018年建立全球支付财务网络（GPTN），寻求简化世界各地的经济交易。

这篇深度文章讲述了这家公司创始人兄弟的创业过程，并从产品、公司文化、投资策略等多个角度帮助我们理解这家公司，同时，也提出了这家公司可能存在的潜在风险，如果Stripe会陷入困境，可能出自它的野心，该公司产品众多，试图通吃市场的上下游。这通常是很难做到的。“Stripe还没有赢”。

Stripe是如何诞生的

大学创立电商公司卖了500万美元

Stripe的创始人兄弟俩Patrick和John来自爱尔兰，他们都表现出早熟的天赋。作为电子工程师和微生物学家的儿子，Collison兄弟对科学和技术异常痴迷。在Patrick和John十几岁的时候，家里有9台计算机连接到快速的卫星互联网。

16岁时，Patrick在爱尔兰的年度科学竞赛中以“Croma”（一种Lisp编程语言）获胜。Patrick对这个世界上第二古老的编程语言的兴趣（FORTRAN比它早一年）为他申请大学和找导师都带来了帮助。

2006年，Patrick用他13岁时参加的一次SAT考试的成绩，进入了Lisp的发源地：麻省理工学院。他在短短20天内就完成了高中最后两年的课程。

John也不甘落后，他比Patrick小两岁，以A1的成绩毕业，是全国仅有的11名学生之一。在John完成学业之前，他通过爱尔兰教育系统允许的 "过渡年 "，远赴美国波士顿与哥哥Patrick会合。

2007年，兄弟俩成立了“Shuppa”，这是爱尔兰语“siopa ”的谐音，意为商店。这个直接与eBay竞争的计划没有引起爱尔兰创业发展计划的兴趣，但得到了Y Combinator的支持。

在Y Combinator，Collison兄弟遇到了另一个早熟的兄弟二人组。库尔韦尔和哈吉特·塔格尔，他们刚从牛津大学毕业，他们的第一次创业是"boso"，代表 "在线购买，在线销售"。下一步他们计划创建Auctomactic，一个旨在为eBay实力卖家服务的平台。尽管与Collison兄弟最初的想法有分歧，但他们还是加入了。

这被证明是一个明智的决定。不到一年，Auctomactic就成为了企业争相竞购的选手。最后，Live Current Media，一个拥有Communicate.com和Brazil.com等高级域名的公司，以500万美元的价格将它收入囊中。Patrick和John成为年轻的百万富翁，为他们带来巨大的曝光，特别是在国内。

Stripe前身——/dev/payments

初获成功后，Collison兄弟并没有就此逍遥自在，他们似乎没有喘息的机会。

在出售Auctomactic后，他们继续通过开发移动应用程序为自己赚取学费，John已经进入哈佛大学学习了。正是在这种相对无缝的方式赚钱的过程中，兄弟俩意识到在互联网处理付款是多么的混乱。

虽然1998年PayPal的诞生表面上“解决”了这个问题，但之后的近十年时间里，支付状况仍然是繁琐和苛刻的，需要大量的行政工作，而且每次都要扣留资金数周时间。

在意识到这个破绽时，Collison兄弟克服了Paul Graham曾经描述的"厌恶性盲区"，十几年来，任何接触过在线支付的程序员都知道其中的过程是多么的讨厌。很多人都知道这个问题。然而，为什么那么多人放着一个解决"世界基础设施中最重要组成部分"的机会不管？这是因为厌恶性盲区阻止了人们去思考解决支付的问题。

在试图解决这个"最重要的组成部分"的问题时，Patrick和John兄弟从一个几年后就关闭的企业Slicehost中获得了灵感。正如Patrick在与John的谈话中指出的那样，Collison兄弟最初的目标是开发“支付版的Slicehost”，模仿通过服务便捷部署服务器环境这种做法。

2009年，Patrick和John开始着手开展他们的业务。他们甚至为它取了一个 "超级酷"的名字：/dev/payments。

尽管过程是曲折的，但Stripe的第一个命名是优雅的，有启发性的。它不仅强调了Collisons敏锐的洞察力——是开发者，而不是商人，将建造未来的支付栈。而且其架构也暗示了无限的可能性。

为了启动业务，Patrick和John从以前的支持者Y Combinator那里筹集了2万多美元的资金。由于不久前才进入这个团队，Collisons这次选择不加入。

事实证明，YC网络是找到第一个客户的特别有效的方法。在Collisons发布MVP两周后，/dev/payments处理了它的第一笔交易，280 North公司的Ross Boucher是第一个使用该系统的人。据Boucher回忆，第一笔交易的金额是40美元。显而易见，280 North此前用的是PayPal，但Patrick提出编写代码，将其切换到/dev/payments。

Boucher后来加入了该公司。据他说，"我当然没有想到（Stripe）会变得如此之大"。

很快，通过口口相传，公司在YC网络就有了大约30个客户。正如Patrick后来所说的那样，/dev/payment第一个产品和市场的契合度，几乎"瞬时"就被证明了。

但/dev/payments并没有被延用下去。尽管Collisons夫妇专门做了研究，以被允许在其名称中使用斜线，但他们还是忽略了一个细微的规定：像/dev/payments所使用的前导斜线是被禁止的。这意味着公司的正式名称变成了难以理解的SLASHDEVSLASHFINANCE。虽然收到带有这些词的各种组合的邮件着实令人挠头，但真正的麻烦是在口头交流上。到底该如何精确地表达这个名字？

事实证明，这个名字对兄弟俩试图争取的富国银行那些闷骚的银行家来说，特别令人反感。该公司的第一个供应商完全是靠运气获得的，Patrick回忆说，他在一次聚会上遇到了这个人，他在中西部有设备，/dev/payments可以搭便车。

虽然这是一个好方法，但它在规模上却出现了问题。为了完成交易，Patrick和John不得不把交易客户的信息手动填入表格，然后发送到金融平台。

团队的早期员工，后来的首席技术官Greg Brockman说，瘦小的/dev/payments团队经历了一次次名称的选择：Stack.com、Forge.com、Paystack.com、Parse.com、Paydemon或Paydaemon.com。

最后，团队默认做出了决定。Brockman宣布，如果在一周内不能达成更好的替代方案，/dev/payments将更名为Stripe。它的简洁性、对信用卡的暗示等，证明了它是公司未来的完美称谓。

Stripe

在扩大规模之前，Stripe首先需要解决其银行问题。再一次，与Y Combinator的关系，证明了这是一张王牌。

当时，Geoff Ralston（原YC总裁）刚把Lala Media卖给了苹果。作为Ur-Spotify的一种，Lala提供对 "网络歌曲"的访问，只需支付10美分的小费。为了使这种模式行之有效，该公司已经与唱片公司达成了协议，这些唱片公司都是臭名昭著的缄默的合作者。Collison兄弟认为，如果找不到知道如何动摇大银行的人，问一个曾经驯服过类似的凶猛对手的人可能是有用的。

事实证明，Ralston在Lala几乎没有做什么BD工作，而是依靠一位斯坦福大学的MBA William Alvarado。如果有人要解决他们的银行业务问题，Ralston向他们保证，Billy就是那个人。这个建议并不足以让Alvarado过关。

Stripe的文化是以开发人员为中心的，以至于Collisons兄弟发现雇用一个不懂技术的人是很麻烦的。Patrick回忆说："但他不会写代码"。

一个早期的迹象表明，Collisons在招聘时设置了很高的门槛：“非技术”的Alvarado获得了工业工程学士学位，在加入Stripe之前，他曾在SEVEN Networks担任产品和工程副总裁。

在两个月内，Alvarado就与富国银行达成了交易。

接下来发生的事情太多，无法充分总结。自2009年成立以来，Stripe经历了科技业历史上最引人注目的崛起之一。但即使是这样，也让人感觉是一个略显空洞的荣誉称号，是对Stripe成功的无力概括。

是的，Collison兄弟领导公司达到了950亿美元的估值，从世界上最成功、最有影响力的资本家那里筹集了超过20亿美元。

然而，比这些指标更令人印象深刻的是该公司打造的一系列令人眼花缭乱的优秀产品，以及Stripe在科技界所获得的近乎崇高的地位。如果这真的被证明是一个帝国的早期统治，那么Stripe已经成功地开辟了一个广阔的领地。

为了更好地理解为什么会这样，让我们来看看Stripe的产品。

Stripe的产品

产品：从0到1型

在2021年宣布推出"税收"处理业务之后，Stripe现在提供了14种产品，预计在即将举行的会议峰会上还会发布更多产品。

沿着时间线看这些项目是很有意思的。

在前面提到的与John的讨论中，Patrick注意到一个有点反直觉的事实，即公司在扩大人员规模时往往会放慢速度。在保持现有产品规模扩大的同时，入职、文化灌输和培训新员工会占用大量带宽，从而使新产品的推出变得困难。

从那次采访到现在还不到六年时间，很明显，Stripe已经为继续扩大产品规模打下了基础。该公司在最初的五年里推出了两款产品；在过去的五年里，它已经推出了九款产品。

这种加速，部分原因是围绕着Stripe建立的架构越来越协调一致。从2018年开始，Stripe开始将其系统描述为全球支付财务网络，即GPTN。

当时，这个短语似乎是行话，并不完全准确，这个基调比Stripe Treasury的推出早了两年。事后看来，这显然是一个影响Stripe产品方向的框架。尽管不如Stripe "提高互联网的GDP "这一指导性要求令人记忆深刻，但GPTN的目标是相同的——为各种金融互动提供通用的基础设施。

尽管初创公司将他们的工作描述为从 "0到1"，但这一短语的含义在应用于Stripe和GPTN时具有更大的意义。在寻求简化世界各地经济交易的过程中，GPTN从根本上将文明从0型推进到1型。

当然，不是每个产品都适合GPTN。资本、发行和其他业务线位于这个中央引擎之外，但在公司的扩张和反定位中发挥着关键作用。

尽管Patrick将GPTN描述为Stripe正在建设的 "核心"，但并不是所有东西都适用于这个框架内。该公司其他方面的产品线可以看作是为了开拓新的领域或阻止竞争对手。

一个有趣的例子是2016年推出的Stripe Atlas。该平台使世界各地的企业家能够很容易地利用Stripe的基础设施（如果可以获得）启动和运行。

虽然Atlas支持互联网GDP增长的使命，并与公司服务的创始人和工程师建立了良好的关系，但它也作为地理扩张的先遣部队而运作。从目前的情况来看，Stripe支付在44个国家提供服务，远未达到普及的程度。与此同时，Atlas则在140个国家提供服务。即使Stripe不能向印度尼西亚的企业家提供支付服务，它仍然可以通过Atlas建立关系。

通过提供替代解决方案，Stripe保护了其核心支付业务，同时增加了新的收入来源，甚至扩大了利润率。

Stripe如何盈利？

支付是一项低利润的业务。通过增加其他产品的组合，Stripe能够从同一个客户那里获得更多的基点（BPS），正如一位前雇员所解释的那样。

一种情况是，如果你在这些软件产品上取得成功......你可以很容易地看到它给你带来了相当可观的利润。如果你的所有客户都使用Stripe Radar，这就像另外的BPS。

Stripe的许多产品可以被看作是支付糕点上的另一层奶油。不能说哪种产品一定会提高利润率，但从总体上看，Stripe似乎有能力随着时间推移扩大其净利润率。正如一位评论家所指出的，"这是相当独特的。"

这些不同的业务线也使Stripe在销售方面有很大的灵活性。

Stripe是有效的。不仅如此，它还具有一种优雅，这种优雅只能来自于执着的投入和严格的标准。从设计到功能，Stripe套件的每一个方面似乎都经过了精心的考虑、磨练和抛光。事实上，Stripe的价值观之一就是 "真的，真的很关心"。

你可以看出来，Stripe的登陆页面不仅好看得让人心动，而且甚至周到到提供一些节日彩蛋。

Stripe的企业文化

放眼长远

究竟是什么让 Stripe 的文化如此的与众不同。

如果你去逛Twitter 上的科技圈的话，多多少少会听到大家对 Stripe 精神世界的赞美。

虽然我预料到该公司的文化会给我留下深刻印象，但跟前任和现任员工的谈话表明我还是低估了它的特别。但这并不是说在这个地方工作就很容易。

让我们回顾一下 Stripe 的文化特征。

Stripe 是由它对数十年的生命周期的承诺来定义的。领导层不断强化这一信念，即 Stripe 还处在早期阶段，最具决定性的产品还没到来。这家 “成立于1996年”的组织的目的是要鼓励大家面向未来 10000 年思考人类的问题。

Stripe 并没有对未来的几千年制定明确计划，但员工也会想得更远。在接受 Ken Norton 采访时，业务负责人 Michael Siliski阐明了这一特质：

我们经常讨论几十年的开发。我个人喜欢用10 到 30 年的跨度去思考，去摆脱 3 到 5 年的模式，但一般来说这里的人确实经常会说“几十年”。Patrick和John以及整个领导团队都清楚这是一个长期的赌注，我们还早得很。这种长远眼光来自高层，存在于企业文化之中。我的感觉是，从第一天开始，Stripe 就一直是这样。

其他人也有同样的感悟。

“我职业成功的指标是让从事软件的很多人的生活得到很大的改善。如果谁还没有以45年为尺度做计划的话，我鼓励你试一下，然后每年对这个计划进行一下回顾；几周很长，但有时候一年年就这么流逝了。现在我是在Stripe工作，因为我认为这里可能是实现那些长期目标的最佳选择。15年下来；还要走30年以上；而且还是早期阶段。”

即使在富有远见的技术世界，这种远见卓识也非同寻常。而有组织地传播这种远见更是罕见。

这体现在公司的招聘上。Patrick指出，“我们跟别人最大的不同在于……我们会花很长时间来招聘员工。”

招聘前两名员工花了六个月的时间。Patrick在跟Lilly的对话中描述了他们“执着到痛苦”的招聘过程，他指出，Stripe 花了三年或更长时间才招聘到的员工他可以列出五个。

当你的思维跨度长达数十年时，这种做法是说得过去的。就像他在那次讨论中所指出的那样，员工，尤其是经理，会慢慢带来更多的员工。要舍得花时间去寻找真正杰出的人，虽然短期内很痛苦，但日后就可以享受所带来的复利。

用户驱动

我采访过的一位前员工提到过在Stripe开发产品很容易。

因为用户总是会告诉他们接下来想看到什么。

从一开始，Stripe 就一直跟客户保持密切沟通。部分是因为 Stripe 的客户通常是技术人员，比如创业或管理支付系统的工程师，他们能提供有针对性的反馈。

这显然受到领导层或明或暗的鼓励。Patrick在 Twitter 上也会模仿这种行为，总是会响应用户的请求并诚恳地向客户询问。

正如产品经理Jeff Weinstein在一条推文中指出的那样：

一个人在Stripe 这里会犯下的错误之一是不跟用户交谈。但这几乎是解决所有棘手情况的灵丹妙药。我的意思是你需要给他们发短信，弄清楚创始人的宠物叫什么名字？要完全融入他们的生活方式。

尽管几乎每家公司都建议要“客户至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么彻底。

写作优先

杰夫·贝索斯曾禁止亚马逊的员工靠PPT汇报。他的理由是，书面的备忘录会迫使你更清晰、更深入地思考。PPT还有动画、视觉效果什么的装点一下；但单调的文档要想做到这一点就难多了。

Stripe 的做法一样。项目是从短文档开始的，关键的决定要用书面形式表达。

痛苦的透明

在 Stripe 早期，每一封电子邮件都会抄送所有员工。这意味着Patrick给John发的邮件客服代表也能看到。当然，Patrick也可以看到你刚刚发给客户的内容。

就像Patrick描述的那样，这让整个组织都保持了很高的标准，并鼓励一种持续的、多方位的反馈文化。员工会互相纠正对方的表达方式、拼写、语法——任何事情都可以讨论。

同样，Stripe 还运营着一个“HackPad ”，让整个组织都能共享项目的详细信息——本质上这是一份开放的谷歌文档，里面包含正在开发的一切的信息。

这些做法一直持续到 2017 年，但我没法确认全员转发电子邮件的做法是不是还这样。至于文件，员工 Sam McAllister 指出：

我们的内部文档很密集，大多数文档所有 Stripe人都可以看（在合理范围内）。即便是远程办公时，我们也设法保持这种透明感，我很高兴看到这一点。

这是一种大胆直率的做法。每一个行为都可能被其他人批评，工作场所的隐私没了，员工需要对疯狂的信息流进行分类。一位实习生指出，她在第一周就收到了“大约 2000 封电子邮件” 。

不过，这种做法似乎有效（或有一段时间）。虽然这可能需要更多的员工，但它确保了信息在整个组织内的传播，阻止了孤岛的产生，并帮助思想自下而上绽放。

严格的标准

跟许多其他私营企业一样，Stripe 这种彻底的透明并没有对外。指标经常含糊其辞，把收入说成“数百万”或“数亿”等。

尽管跟我交谈过的每一位前任和现任员工似乎都对在 Stripe 工作感到非常兴奋，但有一种氛围很微妙：在这个地方工作很难。

晚上和周末加班似乎是对员工的普遍期望，公司在Glassdoor的网页上最常见的抱怨就是缺乏工作/生活平衡。有个帖子是这么评论的：

Stripe 以人手不足而自豪，以至于这变成了一个核心原则：“以效率为杠杆”。工作很难撑得下去，个人和团队的工作压力不切实际，公司普遍存在着一种倦怠感，因为自疫情爆发以来，工作量只增不减。

维持团队的小规模似乎确实是Stripe 在大部分时间内的优先事项。

这可能是巩固公司文化积极方面的关键部分，尽管这可能会造成高压的环境。

务实而言，这种强度可能还有另一个好处——能够吸引某种类型的高绩效者，这些享受在困难环境下茁壮成长的挑战，并享受被类似性格的其他人包围。（这不是给相对恶劣的工作条件找借口，而是观察到很多很成功的人都是受虐狂。而且的确，受虐狂在很多情况下都可以成为高效的特征，比方说在凌晨 4:30 醒来写完一篇通讯文章。

开发者为中心

至少直到 2015 年，Stripe 还没有单独的产品功能。相反，工程师的任务是推动公司的产品向前发展。

这么做有一定的道理，因为Stripe是面向开发人员开发产品的。但这也暗示了对非技术人员不太有信心。

尽管近年来有所缓和，但大家仍然认为Stripe是一家由工程师和开发者统治的组织。

这可能会令其他部门士气低落，但是不可避免的。每家公司都有自己的重心以及位置的高低之分。在很多情况下，销售占据了主导地位，而在像路易威登这样的企业集团里，创意为王。

尽管 Stripe可以让这种摄政不那么明显，但它的权力可能已经放对了地方。

品牌：软实力大师

Stripe是商品交易的中介。他们是怎么得到这种追捧的呢？

就像Packy McCormick对这家公司的精彩剖析那样，Stripe 是一个有着近乎普遍的吸引力的品牌，吸引着开发者、设计师以及其他人。这个领域没有其他公司望其项背。

这归结于两个核心原因。第一，Stripe为自己的 "品味 "感到自豪。第二，该公司是一个软实力的大师。

从一开始，Stripe就有一种时尚感。即使是2011年的网站，也非常干净且相当吸引人。

这是因为Collison兄弟俩的也很有"品味 "，这也是对其他员工的期望。Siliski拓展了这个概念：

你还得有一定程度的品味。虽然“品味”可能很难准确定义，但从某种意义上来说，不管是什么领域，如果你花了时间，在欣赏某样事物上花费了大量心思，梳理出它的出色之处，并且形成自己的深思熟虑的的观点的话，那就是品味。

Stripe在招聘时似乎有意识地去做出这样的选择。特别是在早期，Stripe要求应聘者来和他们的团队一起工作一周或更长时间，以了解面试中可能体现不出的“品味”这样的小细节。

Stripe的投资和并购

2021年1月，Stripe宣布改进了其Checkout产品，把速度提高了65%。

这在Twitter上是一个负载词，特别是在电子商务支付语境下。

这要归功于Fast，一家声称要建立最快结账体验的公司。这家公司通过高频的发布、激进的模因以及明确的增长黑客，在社交媒体上赢得了大量粉丝（与批评者）。

他们也是Stripe的投资之一。当被问及这两家公司之间的潜在利益冲突时，Patrick回答说：

尽管表面上有部分相似之处，但产品、销售流程和使用情况截然不同。竞争其实在于互联网上99%的地方体验都很糟糕。

可以说，Collison的推文倒过来看更有意义：尽管有一些表面上的差异，但两家的产品非常相似，几乎肯定会争夺相同的用例。

这也许是Stripe的风险投资最引人注目的部分：他们会光明正大地投自己的竞争对手。某些情况下，Stripe会在投资几年后直接收购该企业。

这是一个值得探索的妙计。

John对企业集团的兴趣在这里凸显出来了。

如果你在经营一家公司，通过被收购来经营，而不是自己经营，较轻易地将资本转化为企业增长。

在一次接受采访时，John强调了部分中国科技企业集团的活动是自己的灵感来源：

并不是所有的公司都做这个风险投资，实际上，不管原因是什么，在美国以外的地方这种做法比硅谷的科技公司更常见，不过显然，腾讯和阿里巴巴给这种模式铺平了道路，并做了大量工作，跟他们相比，Stripe的投资活动显得非常懒惰。你在寻找实现 Stripe 一系列目标的资金，而这是实现目标的另一种方式。

他概述了Stripe的两条投资规则。在许多方面，他们与其他投资者没有什么不同，尽管他们似乎更明确地以财务为动机：

第一，聚焦。被投的对象必须是Stripe重点关注以及专长范畴的一部分。这通常意味着增加互联网的GDP，尤其是跟支付相关。

第二，具备真正的回报机会，有赚钱的潜力。

规则1有一个例外，那就是Stripe也会投资于前雇员创办的企业。

Stripe已经公布对21家公司进行投资，涉及不同的地域。在研究该公司的风险投资时，我了解到了一些内部流程的情况。

Stripe 说服潜在投资组合公司很直截了当。首先，跟Stripe的品牌建立联系可以为后者制造光环效应，让它们成为值得关注的公司。其次，Stripe 可以跟更多初级的创始人分享策略性的专业知识，并让他们的高管跟公司内的专家对接。

微妙的是，尽管有可能成为竞争对手，Stripe还得说服创始人接受他们的资金。据知情人士透露，Stripe在谈判时完全是直截了当的做法，他们会明确指出，虽然他们可能会涉足所投公司的领域，但互联网太大了，可以容纳多个赢家，Stripe不可能主宰一切。

这也是Patrick反复强调的一句话：

随着Stripe的发展，我们希望避免陷入 "我们必须赢得一切 "的心态，我们宁愿帮助建立一个成功的生态系统......世界很大，很丰富。

像Fast这样的公司相信，他们可以开辟出一个有价值的细分市场，摆脱Stripe的长期影响。

Stripe认为哪些领域和地方最有前途呢？通过它的投资组合可以看到一些有趣的洞察。尽管John坚持Stripe只投它认为独自就能成功的公司，而且看起来他说得挺诚恳的，但监督仍能带来额外的好处。作为投资者，Stripe 可以把旗下的投资组合当作前哨和使者来用——在感兴趣的领域持有少量头寸，并收集可能对未来有用的信息。

这些领域冒出来的Stripe版的产品会是什么样子的呢？这个问题光是想想就很有趣。随着Payment Links的发布，似乎可以窥见Stripe 正在密切关注创作者革命。尽管这个产品适用于一系列的客户，但感觉特别适合个人创业者。

Ben Thompson曾经把Stripe看作是 “平台的平台”，因为它提供产品给自己的客户。比如Treasury，Shopify用它来向创业者提供金融工具。

回顾自己迄今为止在 Stripe 的这四年，Patio11 是这么说的：

在加入之前，我对Stripe 业务的看法是“Stripe 基本上是一家B2B的SaaS公司，当用户成功时，会具备极其可靠的优势。” 我认为这其实还是大大低估了。Stripe 的大部分业务都是在 B2B SaaS循环之上又增加了另一个循环，让Stripe 可以有效地利用其增加客户数量和成功的能力，而这些客户本身在结构上其实等同于 B2B SaaS公司......

我相信Stripe可能还有另一种玩法，其中可能包括在这个循环之上开辟新的循环，然后 Stripe也许可以利用那些公司的数量和成功，而这些公司也会利用自己的客户的数量和成功，而他们的客户在结构上其实就相当于B2BSaaS公司，他们也会利用自己的客户的数量和成功。

创造者可能是 "最外层循环 "的例子。(假设我正在理解Patio的框架）。可以想象，Stripe可以提供工具给Patreon这样的平台，后者将其提供给创作者，而创作者将其提供给他们的粉丝。最终客户可能是由Patreon提供的Chapo Trap House信贷的接受者。

Stripe在这些领域里有无数种玩法。但就像他们的领导层所指出的那样，他们不可能什么都干。

迄今为止，Stripe已经进行了11次收购。其中许多收购似乎已经被纳入了内部产品开发。

该公司还通过并购进行区域扩张。

2019年，公司宣布收购Touchtech，这是一家可让Stripe符合即将出台的地区法规的欧洲企业。该公司最近透露的大部分信息都强调了欧洲对公司近期增长的重要性。

Paystack可能是Stripe最大的一笔收购。2020年10月，公司宣布以2亿美元的价格收购了这家尼日利亚企业。这是一项重大举措，通过Paystack对尼日利亚、加纳和南非的客户提供的支持，Stripe 将抓住非洲的机遇。

这家公司潜在的风险

由于支付处理（主要）是一种商品，该领域的公司面临着巨大的定价压力。如果Stripe收取1%的处理费，而Adyen提出只要0.5%的话，你的产品差异化是不是能大到可以收两倍的费用？

Stripe希望如此。如前所述，它们大部分产品策略似乎是为了保护这部分业务，通过捆绑提高利润率，通过附加功能实现差异化，并通过渗透到企业财务的多个要素来增加粘性。

尽管如此，尽管Stripe有很多有利因素，但这一点对所在市场来说是个罕见的负面因素。

为企业公司服务的一个缺点是，你提供的解决方案总会有替代方案：内部开发。

尽管 Stripe 已经表明它可以赢得大型企业的青睐，但别的公司却未能如愿以偿。比方说，Airbnb就给自己的交易市场开发了一个定制的支付系统。尽管 Stripe Connect 理论上应该非常适合酒店的需求，但Airbnb却选择了不同的做法。

据一位了解该项目的前Airbnb员工说，Stripe曾被考虑作为供应商，但团队决定自己开发平台，因为这可以有更大的控制权、定制化能力，当然，从长远来看，还能降低费用。

随着科技逐渐接管商业世界，Stripe的更多大客户可能会选择利用内部能力来控制这个栈。

谈到Stripe面临竞争，总让人觉得有点虚伪。互联网商务还处于早期阶段，公司所面临的挑战更多是随着市场的发展能不能保持份额，而不是如何智取其他的玩家。20 年后，下面提到的所有公司在规模下都可能比今天大一个数量级。

不过，Stripe 确实在多线作战，跟更大或更小的玩家要发生冲突。

因为Patrick和John Collison，这家支付公司有了一对智力非凡的创始人组合，其不那么自我的愿景更是罕见。在愿景的激励下，兄弟俩展现出了一种完整的文化，其特点是放眼长远、快速执行，以及有做点有意义的东西的愿望。他们打造了一家卓越的企业，一个主导互联网的金融基础设施，为数百万其他商家赋权。