1月30日，青腾汇全球私访“日本零售”进入第3天。今天到达“亚洲最大百货零售集团之一”永旺AEON Mall，以及全球三大便利店之二：“销售IP周边探索无人收银”的罗森、最重“服务力”的全家。便利店有哪些经营要点？中国便利店是否会像日本一样集中化发展？无人便利是趋势吗？永旺、罗森与全家的高管就以上问题一一解答。
青腾汇全球私访一“日本零售”永旺向永辉学习转型生鲜
青腾汇全球私访Day3｜全家CEO拼了，每天吃7-11便当！
青腾汇私访团在永旺合照
精华摘录： 永旺要在中国开设5～10家大型商业中心。 永旺60%是店铺，40%是服务行业（餐饮、培训班等）。 熟食毛利比生鲜高，强化自有生鲜品牌。 向永辉学习，未来向生鲜超市转型。
1、永旺未来：在中国开5～10家商业中心 永旺超市诞生于1953年，由4个总公司组成，全球有300家企业，日本有150个购物中心，中国有30个（北京、天津、苏州、杭州、武汉和香港），东南亚20个（柬埔寨、老挝、印尼、越南等）。
永旺营业额在6兆亿到8兆亿日元（约4000亿人民币）之间，一半是日本永旺零售，另一半是商业地产。商业地产和永旺金融也贡献了盈利收入。
日本超市整合速度越来越快。永旺零售业受电商影响，营业额下降很多，正在努力发展电商，1月刚支持微信支付等移动支付。上个月永旺集团开了政策发表会，计划在中国每年开5-10家大型商业中心。永旺购物中心结构相同，但是商品针对的客户层不同。
2、永旺案例：永旺东久留米购物中心 2013年开业，占地面积54000平米，建筑面积7万+平米。GMS形式，一层生鲜，一层服装和生活用品。卖场面积31000平米。客流量2017年是720万（12月来店是65万），面积排名在集团是80-90名左右；营业额100亿日元左右。
本店的竞争对象是伊藤洋华堂和西友（美国沃尔玛）。为了增加来店人数，在空地做限定卖场的互动，比如Godiva巧克力卖场，和邮电局合作等，吸引顾客体验。
为了新增客流，永旺东久留米以前80%是店铺，20%是服务行业；现在是60%店铺，40%服务行业。包括餐饮、培训班（如音乐）。
3、交流环节
青腾汇全球私访Day3｜全家CEO拼了，每天吃7-11便当！
青腾汇全球私访的同学们
（1）关于永旺经营 Q：永旺人流量从600万增加到720万，是增加店铺还是别的原因？新增人流的消费方向是什么？ A：人流量增加是因为服务的增加以及店铺的调整，把客户少的店铺去掉，客户多的店铺引进（更多服务）。餐饮服务使得收入上升到100亿，大创店每个月来店人数是3-5万。 Q：服务行业的承租能力是否会显著低于原有店铺？ A：承租能力低，房租也低（客流量大时相对租金单价便宜），（开设服务类目）目的是提供顾客消费的理由并引流，常见服务有看病、理发、美甲、课外辅导班等。
（2）关于永旺生鲜： Q：日本生鲜超市特征是什么？ A：大部分生鲜水果采用自营，自营最核心的是给消费者提供生活解决方案；中国更多是半成品原材料。永旺正在加强自营品牌开发，目前占比10％～20％，远低于欧美的50%。
Q：生鲜和包装商品的销售比、毛利、损耗情况怎样？ A：销售比生鲜30%包装70%。 毛利方面，生鲜15-20%，包装毛利稍高，熟食毛利率30%。生鲜利润最好的是鲜鱼和肉类，本来应该是蔬菜，但是输给周边的竞争店（生鲜超市）。生鲜的的库存周转是4-5天，包装是15天，生鲜损耗率0.4%。（国内通常是5%以上，永辉是千分之二）。
Q：永旺的效率化和标准化情况？ A：永旺物流分为DC、TC和PC，大部分是第三方物流。盒装肉20分钟就可以做好，寿司、盒饭、快餐等在店通过CK中央厨房在店加工，盒装肉等可在家加工，销售情况良好。
（3）关于永旺新品： Q：中日商超生鲜有哪些异同点？ A：日本的原材料越来越少，服务越来越多，不同的购物中心通过特色和服务吸引消费者；中国的商品量没有日本丰富。永旺准备在10年内开生鲜超市，学习永辉转型。超市内衣服、家居利润高，但是积货多；永旺MY BASKET计划5年开2000家。 Q：永旺G.G Mall的发展情况如何？ A：GG Mall有3-4家，对营业额贡献不是很高，因为老年人消费能力差。GG Mall会多放沙发，让老人们休息，有时老人们坐在那里睡觉。推出GG Mall是应对日本的少子化老龄化趋势。
青腾汇全球私访Day3｜全家CEO拼了，每天吃7-11便当！
青腾汇全球私访赠礼永旺 相关术语：
GMS：General Merchandise Store，也称大型综合性超市，既有传统意义上超市的特性，又具有百货公司的功能。 承租能力：能够承担多少钱一天的租金。 毛利率：是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，通俗意义上就是净收入占比。 CK，central kitchen，中央厨房。
DC、TC、PC：配送中心术语，按功能划分，可分为库存型(DC) 、中转型(TC) 、流通加工型 (PC) 。
MY BASKET：中文译“我的篮子”，指为满足消费者“就近购买”日常生鲜食品的需求，推出200㎡以下的超市。此前卖场面积最小的食品超市也要在500㎡左右。
G.G Mall：Grand Generation MALL ，泛指目前年龄已经超过55岁的一代人。因为人们不喜欢被称作老年人，所以永旺采用了作家小山熏堂曾提出的“G·G世代”说法，包含有“最上层、最高级”的寓意。
青腾汇全球私访一“日本零售”无人便利店，关键不在于无人，而在于卖什么
青腾汇全球私访赠礼野边橘本
精华摘录： 便利店经营三大关键点：选址、不能缺货、不能浪费（不断出售新鲜商品）。 无人便利店，关键不在于无人，而在于卖什么。 90%中国夫妻便利店，会像日本一样品牌化与集团化。 罗森关键词：炸鸡块等独有品牌、更强调内容营销、尝试无人收银、广泛应用积分卡
1、罗森发展史 罗森诞生于1975年，恰好是东京奥运会11年之后，创立的宗旨是让生活在各个地方的人们都更加方便。
罗森第一家店在大阪，把美国罗森照搬大日本来；当时美国罗森销售的商品是party所用商品，日常生活消费品很少。随着日本社会快速发展，便利店的功能开始增加，例如提供ATM取现金、邮筒等服务，打造24小时便利店形式等。之后开始在小商圈打制造与零售业业态，推出独有品牌。例如罗森的炸鸡、咖啡都有专属商标，是罗森吸引消费者的特色之一。
罗森的特色是内容营销，和日本动漫合作推产品，例如与音乐会、美术馆、展览馆进行票务合作。罗森单店销售额是60万日元（7-11是70万）。
在未来，罗森希望继续探索。例如推出积分卡，卖厨房设备、生鲜食品，还有高端超市，进军农业等。
2、日本的便利店特征 日本的便利店都和大型流通企业紧密相连。7-11是伊藤洋华堂，全家是西友，罗森是大荣集团（永旺）。
日本连锁便利店的几个特征： ● 便利店的数量非常重要； ● 便利店的商品要求新；一个是最新鲜，一个是新开发，很多新产品是先放在便利店销售；商品开发和销售点位置非常重要，以保障所有产品最新鲜、最好、最全，不会出现缺货买不到的情况； ● 便利店的配送也重要；7-11一天三次配货，罗森一天两次偶尔缺货；日本便利店是早上和中午客人很多，日本人吃午饭习惯到便利店买便当；罗森尝试做类似超市的熟菜，让下班回去的人买回去吃，减少送货缺货情况。
经营便利店的三个关键点：选址、不能缺货、不能浪费（不断出售新鲜商品）。
3、交流环节 （1）关于自营与加盟： Q：罗森PB（自营品牌）的毛利率如何？包括炸鸡块的PB，选择PB品类的逻辑？会员体系如何打造？ A：炸鸡块是店内现炸，比GB毛利高，在店内制作的毛利率比较高。积分卡制度，以前是单独做，后来和三菱商事进行共用积分卡叫PONTA，到店内5成顾客都有积分卡。
Q：罗森如何选择加盟商？ A：三大便利店运营商，把日本好地段都占了，发展加盟店要看是否有新的有前景的地块，先拿下店，然后再招优秀的人，店长也以招聘形式引入。
加盟商或便利店四大关键点：位置、同位置便利店数量、商品开发和补货。
（2）关于无人便利店与无人收银： Q：罗森怎么看待无人便利店？ A：中国在无人便利店方向很先进，罗森考察了自动无人便利店。我们不觉得没有店员就很有魅力，关键是卖什么东西，商品种类齐全。
相比无人便利店，我们更希望实现“无人收银”。罗森的无人收银服务是IFRD，通过IC卡自动读取信息，自动收银，缩短购物时间，还能提升店员效率，有时间做别的工作。 在未来，IFRD可以追踪每个商品，通过观察物流中心库存，避免浪费；用物联网技术，让人们生活更方便。
日本商务部希望2020年所有商品装上IFRD，罗森现阶段就希望通过手机自动收银，这个很快就能实现。
7-11和全家也在尝试无人收银，我们需要联手让标准统一。我们的目标是，无人收银规模化后，商品贴一个标签低都成本会降低到1日元以下（6分钱）。
（3）关于IP主题店与AI人工智能应用： Q：罗森的动漫IP主题店，周边商品销售额如何？ A：罗森独家销售吉卜力美术馆的票（和Bilibili合作主题店），可能因此让中国人印象深刻。在日本开吉卜力合作主题店，吉卜力周边占销售额三分之一。
但整体来看，罗森卖票不是为了盈利，只是收手续费，占营业额很少很少；动漫IP合作不是每天都做，主要是为了做活动，一些限定合作商品，两周内的销售能到5亿日元。
IP主题店对拉动销售额有不错的效果。现在日本拉动零售销售主要靠搞活动，活动为消费者提供了交流舞台。
Q：罗森的大数据和人工智能应用情况如何？ A：罗森每天收集收银台数据，进行大数据动向分析，把下单量、到货数据结合让下单量进行优化；是否开店判断也用人工智能技术预测，在这里开店一天卖多少钱。
Q：中国会像日本一样出现便利店品牌集中化吗？ A：中国90%都是夫妻店，日本没有夫妻店，基本都是前三大品牌。后续出现并购动向，还会消失一家。中国未来的趋势应该也是这样，中国便利店要建立销售管理系统和物流网络，一家店铺力量太小无法做到，未来会朝着品牌化、集团化方向发展。
（4）关于生鲜： Q：便利店在什么情况开始卖生鲜？ A：便利店已经开始卖生鲜食品，包括生肉和生鱼，几年前开始，已经不是尝试了。主妇说鸡蛋在便利店买是最新鲜，因为超市大量进货，便利店是每天送2-3次。罗森还尝试在卡车上进行汽车销售，很多地方没有便利店，就开过去。
日本大城市为区域，半径500米，一定有便利店，但是乡下就没有。便利店存在不止是商店，晚上成为一个服务网点、基础设施。
便利店开始网上订购，送货上门服务。最先是7-11便利店和全家，罗森相对晚一些。日本便利店购物人群还是年轻人为主，家庭主妇去超市多一些。
Q：罗森物流与货源情况是怎样的？ A：原则是当地和批发市场进货，很多青菜在日本当地有农业合作社；罗森有13000家合作店，例如秋天卷心菜选，有固定供货关系。
目前罗森采用第三方送货，后续考虑罗森店员送货或与乐天合作用无人机送货。 在配货方面，罗森之所以一日两配而不是一日三配，是因为要考虑（成本）费用，店铺多比如7-11更适合一日三配。
青腾汇全球私访在罗森
专业术语：
PB：Private Brand，自有品牌。 GB：General Brand，一般品牌。 PONTA：一种积分卡，再商店购物时可积分和兑换积分,一般100~200日元的消费可抵1积分即1日元。 IFRD：Radio Frequency Identification，无线射频识别，一种无线电波识别技术例如手机、wifi等。
青腾汇全球私访一“日本零售”全家CEO：每天坚持吃一份7-11便当
青腾汇全球私访赠礼泽田贵司
精华摘录： 家居杂货销售下降，食品销售增加。 为了体验产品，每天坚持吃一份7-11便当。 便利店五大部分：开店、商品、物流、运营和营销战略。 IT技术越发达，人心越重要，关键要做好人与人之间的感情连接。 Family Mart关键词：快餐中食（可带回家的熟食）是重点、卖票与充值卡增长快、理解顾客才能超越对手。
1、关于全家Family Mart与便利店趋势 2016年，全家和CircleK Sunkus合并形成新的集团，目前商品销售额300亿美元（3万亿日元）。全家海外加日本总店铺数量24000家店；其中日本18000家店铺全球排名第二。711、全家、罗森占便利店92%的市场份额。全家每天到店顾客有1800万人，员工有18万人；业务重点是“中食”（在家里吃的熟食）；努力强化服务能力，增长最快的业务是卖票服务和游戏充值卡。
日本零售业整体规模大概140万亿日元，从2000年到现在没有增长过；百货公司从10万亿销售额下降到6万亿；部分家用电器卖场，如山田电机，bikukamila转型网上销售。日本便利店的家居杂货销售下降，而食品销售增加。内食（家里做）、外食（上街吃）和中食（在家里热了吃），随着日本社会女性职业者的增多，中食增加明显。
Family Mart每天配送三次，在日本有88个食品加工厂，220个物流中心，6000卡车不停在路上运输。此外，Family Mart卖票的服务越来越多，预付卡也越来越多，游戏卡增多。Family Mart正在加大投资IT。为了体验产品，每天坚持去吃一份7-11和全家便当。
日本三大流通企业旗下三大便利店，背后是商事支持： 第一名7-11：伊藤洋华堂旗下，背后三井物产（相对独立），19000家店，单店销售业70万日元/天； 第二名全家：永旺旗下，背后是伊藤忠商事，18000家店； 第三名罗森：西友旗下，背后是三菱商事，13000家店，单店销售额60万日元/天。
青腾汇全球私访在全家
2、交流环节 （1）关于竞争 Q：如何与对手（7-11）竞争？ A：7-11的战略很全面，开店、工厂、物流中心等。Family Mart的规模可以跟上，但是质量还有很多差距。与对手竞争的策略之一是，从个别他们没有覆盖的城市进入并抢占领先优势（强者更强，弱者舍弃）。
便利店最重要的五个部分是：开店、商品、物流、运营和营销战略。
虽然日本社会老龄化问题加重，老人不愿意做饭，女性出门工作，Family Mart承担的责任也更多，比如知道周围邻居谁没有露面，提供暖心服务，帮老人过生日，给消费者修电脑、厕所等。Family Mart全国有20万员工，来店人次55亿人次。
Family Mart的目标是真正理解顾客，提供贴心服务，未来能超越竞争对手。我们很清楚什么是“Family Mart”。
Q：如何差异化品牌定位？ A：各家便利店商品大同小异，重要的差别是选址，未来是员工。员工是最贴近顾客的店铺经营者，店长只有把店铺贴近居民，根植社区才能成功。IT技术越发达，人心越重要，人和人之间的纽带越重要。Family Mart会在IT和商品放慢改进投资，但归根结底是做好人与人的感情连接。
（2）关于员工激励 Q：在员工方面有何差异化？ A：Family Mart希望把全国每家店都做成冲绳的店铺。冲绳公司不是集团的，员工是冲绳当地人，开发商品、营销策略都是员工在做，是不受总部管控的当地公司。
Q：如何激发员工自主性？ A：有绩效考核，但是不能靠“甜头”吸引大家，更重要的是录取相同价值观的人加入全家，服务于当地。Family Mart在全国18000家店铺，与其给店长员工激励机制，不如让他们为社区发挥力量，获得成就感和开心。
总部要压缩编制成为少数精锐部队，选用IT、营销、商品开发等专家级人才。
大家从全家前往晚宴
“青腾家”腾讯智慧零售闭门分享会合影
“青腾家”腾讯智慧零售闭门分享会合影
当晚，“青腾家”腾讯智慧零售闭门分享会举行；青腾汇全球私访明日将到达7-11、 茑屋书店，以及听世界管理大师远藤功分享管理心得，敬请期待！
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发表于 2018-1-30 22:19:10
