构建企业智能体 新奥以“理正”理念重塑组织形态

微信邦

看过电影的人都会注意到片尾冗长的演职员表，但今年3月上映的全球首部完全由AI制作的长篇电影《Our T2 Remake》却没有这个长名单——这部由50位AI艺术家运用了多种AIGC工具翻拍经典好莱坞大片《终结者》的集体实验创作，没有任何真人演员参演和配音，也没有请作曲家配乐，其硬件拍摄成本接近于零。虽然画面尚显粗糙，但它预示了一个新的时代：在这个新时代，虽然一些演员会失业，但更多掌握了智能产品能力的个体却可能成为导演，创作出自己的影视作品。

除了电影产业，数智技术正在加速颠覆各个产业的业务和组织形态，工业时代福特制推崇的大规模生产、标准化交付，已经难以满足客户个性多元的需求，而以AI赋能的“超级个体”却可以围绕客户需求，实现不逊于甚至超过传统大型企业的交付品质，人们不禁惊呼：智能时代已经来临。

当颠覆性的时代浪潮奔涌而来，大型企业组织将如何灵活转身？数智技术如何重塑企业和掌握了智能超级能力的员工个体之间的关系？拥有4万多名员工的新奥集团在过去十年来的智能化转型实践中，始终致力于探索数智技术变迁下带来的组织理念创新，为中国企业提供了一个具有前瞻性意义的实践样本。

打破信息化僵局

“理正”理念应运而生

新奥集团创立于1989年，从燃气运营商起步，逐步成长为产业智能领域的领先探索者。目前，新奥已经形成清洁能源、品质生活和产业智能三大业务，服务全国22个省的3000多万个家庭和25万家企业，旗下拥有4家上市公司，2023年实现营收1612亿元。

在创始人、董事局主席王玉锁先生带领下，新奥集团打破公共事业传统的“供给侧”思维定式，始终保持着“居安思危”的清醒意识，不断向自身“追问”：当时代正在剧变，新奥要做什么？最终，他们找到了一个“牛鼻子”：紧紧围绕客户需求的变化，“任他东南西北风”。近年来，新奥以客创一体理念为牵引，推动战略升级、组织重构和文化重塑“三位一体”的智能化变革，实现了从清洁能源运营商到产业智能服务运营商的转型升级。

二十世纪末本世纪初，为了解决业务快速增长、项目全国扩张的管理压力，新奥携手当时国际上最先进的企业，率先进行了信息化建设，让企业管理上了一个台阶。在王玉锁看来，新奥能够做大规模，能在同行中脱颖而出，要归功于很早就实现了基于流程的信息化。

但在十年信息化后，新奥发现，所有人被禁锢在流程当中，“大家有事儿就找领导，没有激情了。”整个组织越来越走向僵化。王玉锁认识到，信息化本质上是一种“重供轻需”的方法论，无法真正做到以客户为中心。“所有人在为流程服务，没有人真正在为客户服务”，掌握资源的决策者距离客户越来越远。此外，信息化也让团队之间的竖井越来越严重，“看好自己的门，管好自己的人”成了大型组织里的痼疾，团队协作变得极其困难。

迅猛发展的技术要素如何与组织创新结合？管理哲学家查尔斯·汉迪在《管理的众神：组织变革的今日与未来》一书中观察到：“组织有可能成为人类灵魂的监狱……80％的人只是为了工资而工作，并不在乎企业做了什么。人性不会变，意味着组织就要改变。那么，组织会改变吗？组织可以把员工与企业的关系由‘割裂’变为‘连结’，由‘局部关系’变成‘整体关系’吗？”

外部的数智技术越来越成熟，消费互联网的发展如火如荼，“智能时代，所有行业都值得基于先进理念重来一遍”，新奥意识到，数智技术在消费领域带来的变革，也必然会影响到能源等产业领域。在深切体会到信息化和现有组织变革药方的局限性后，自2014年8月起始，站在新奥创业25周年的时间节点，新奥开始启动智能化转型升级，同时也开启了探索组织创新的自我解决之道：如何充分释放人的能力和潜力，让人不再是技术工具的奴役，而是具有无限张力的创造者，同时实现个体成功和企业发展？

2016年，阿尔法狗战胜围棋世界冠军李世石；2023年，OpenAI发布了ChatGPT，大模型的横空出世让人们感觉AGI时代的脚步越来越近。在大多数人还在为人工智能将给生产力带来的颠覆性变化所震撼的时候，新奥敏锐地意识到，这一轮智能技术的飞跃，更将给组织形态（生产关系）带来革命性的变化。智能技术不仅让客户能够便捷获取满足自我需求的能力，同时让企业员工通过智能产品可以快速提升能力，为实现能力平权与平等提供了可能。如果说科学管理时代是“他驱”（管理者的秒表和皮鞭），那么信息化时代则是“半自驱”，组织变革一般意味着更多授权，但能力不会自动随着授权输送给员工，信息化解决不了权责平衡、能力复用的问题。而智能技术的进展，为组织能力的分布式生成、集中沉淀和灵活调用提供了可能。

智能技术的机遇已经来临，与之相适应的组织变革仍需原创理论支撑。新奥于2016年启动管理重构，“重构”意味着遵循第一性原理，彻底改变传统“管”的思维方式。2018年是新奥组织变革的“尤里卡时刻”，在消化吸收中西方经典理论并结合自身多年创业经营实践经验的基础上，王玉锁从古代典籍中“里正”一词得到启发，将其“基层自治”的本义与智能时代员工自驱的底层逻辑相结合，改“里”为“理”，创新提出了“理正”的理念。

具体而言，“理正”最初是指以为客户创造价值而非完成上级任务或免责为目的，它强调回归智能化的本质，去“管”、强“理”、善“正”是这一理念的核心；它彻底颠覆了传统管理理念以资源为中心、以管控为主的组织模式，更加强调通过数智技术激发团队成员充分释放自驱能力，各尽其能、互相成就，从而让组织高效运行，达成使命，实现组织的共同愿景，这是真正以人为中心、以激发为主的创新型组织模式。

“理正”理念的独创之处在于：它思考的原点回归到企业的本质，重点解决客户与员工二者之间如何相互成就的动态关系，彻底打破了供给侧思维。“去管强理善正”更符合智能时代“让最棒的想法而非最大的声音涌现”的精神；更重要的是，它试图回答：在智能时代的企业平台上，“合理的组织形态是什么样子”“人还有哪些独特价值”“人如何与技术有机结合”这三个根本性问题，而这也是身处千行百业的每一个人都会面临的挑战。

“理正”牵引组织创新

智能化转型落地

“理正”理念的提出和持续发展，为新奥接下来的智能化转型和组织创新提供了清晰的理念指引。

新奥在业务层面的智能化升级探索主要经历了三大阶段：

第一阶段，以“气”和“能碳”作为能源产业智能化关键点，打造覆盖能源全价值链的产业能力认知平台，从能源“供需”思维进化为“需供”思维，探索产业智能化升级路径。

第二阶段，在产业实践的基础上，针对能源产业的安全红线构建场景智能，全面进行安全智能化升级，从安到能、碳、质、康、游等不同场景重点探明如何实现产业智能闭环。

第三阶段，在智能化技术不断成熟和垂直产业智能能力进阶的基础上，构建产业大模型底座，实现了专业认知能力的闭环。

从智能闭环验证、价值闭环验证到能力闭环验证，新奥不断深化对产业智能建设的认知和落地能力。目前，新奥的智能化转型初见成效。在天然气行业，智能化显著提升了行业效率。好气网聚合2000多家生态伙伴，用户超24000人，服务企业4500家，交易金额超1000亿元，并正式发布了天然气能力认知大模型，与各方共同打造了一个公平、便捷、可靠、创新的天然气需供精准匹配交易新生态。在综合能源领域，统筹考虑能源和碳排放，推动产业智能化与低碳转型；泛能网与超过800家生态伙伴开展合作，为中国300多座城市中的9000多个用能方提供能源管理、智慧运维、碳管理等多维服务，基于海量数据分析和领先算法模型，系统提效最高可达80%以上。在安全智能领域，新奥通过物联网技术和智能分析，构建了覆盖城市水、电、气、热等基础设施运营的智能安全体系，现已遍及全国20多个省份，协同160多家合作伙伴，为3000多家政企客户提供服务。

在智能化转型过程中，仅有技术能力的转型还远远不够，组织模式的创新是智能化转型能否成功的关键保障。

基于对信息化弊端的“深刻体会”，新奥始终将重点聚焦在客户和员工二者之间的关系上。管理学大师德鲁克很早就提出“企业的本质是创造客户”的经典论断，但在“前智能化”时代，由于技术的局限，无论是对客户赋能，还是对员工赋能，最终形成的能力还是跟着具体的人走，并没有沉淀在组织中，遑论随时调用和自我升级。

要将科层制体系中以完成上级指令为中心的“组织人”，转变为主动创造客户价值的“创业人”，必须激活人的底层动力。美国罗切斯特大学心理学教授爱德华·德西发现，激活内在动机的，是三个要素：第一、自主，“成为自己行动的本源，而非被外部力量操控的棋子”；第二、胜任，行为能产生切实的绩效；第三、连接，人与人之间彼此信任、相互关怀。为将这种新思维落地，新奥对传统的人力资源管理体系进行了重构，升级为人才激发体系。在此基础上，以客户价值创造为抓手，实现自驱组织的自建模型、自组能力、自我超越，即“三自”循环。

在“理正”理念的引领下，新奥将科层制中的管理者变为生态平台上的“理正者”角色，进行了组织变革的创新。2020年，新奥做了一件突破性的事情：彻底摒弃了传统的“管控型总部”思维，全力推进智能化转型，取消总部成立“新奥新智”。彼时，新奥新智的使命不再是管项目、管财务、管干部的总部“老三样”，而是打造创值型基础能力平台，让新奥各产业基于共同的基础设施加快智能化转型。所有员工成为“伙伴”，即事业的主人。传统管理理念中管理者角色要转化为“理正者”，要基于客户的需求牵引，为团队伙伴“搭梯子”，激发伙伴自驱创值。

在十年来的智能化实践中，新奥对于企业本质的体会越来越深刻，极其简练地将之总结为：回归客户主权、激发伙伴主动，更具体地说是为满足客户需求而组织能力创造价值。

企业智能体

一个全新的组织创新方案

随着智能化转型和组织变革的逐步深入，新奥越发体会到，要让客户的需求和员工的自驱创值合为一体，支持员工更好地自主获客、共创共享，关键在于“能力”，要满足客户“能力平权”和伙伴“能力平等”的需求，必须依靠智能：业务能力智能化和组织能力智能化必须结合在一起来思考。为此，新奥开创性地构画了智能时代的组织形式：打造企业智能体。

企业智能体是理正和客创一体理念的落地载体。在组织当中，与人工智能领域当前流行的“智能体”（Agent）不尽相同，企业智能体并不是单个封装的自主感知、决策、行动系统。在新奥看来，智能时代应该建立的组织当中，根据员工为满足客户的需求所承担的工作（而不是岗位或者头衔）将其定义为一个“角色”，每个角色是客户需要的能力和企业提供的能力的结合体，企业智能体就是企业的各角色之间（业务角色、理正角色），按照规则用一定的“角色模型”联接起来的角色智能群体。

当代西方的自组织管理模式学说之一合弄制，也曾提出用“角色”来定义组织里的人、权利和工作职责，从而把组织变成带有更大自主性质的多个“圈子”；但是合弄制的核心思想是以工作为本，而不是以人为本，是以企业自我的视角不是以客户的视角来定义角色。新奥提出的企业智能体组织形式彻底重构了底层逻辑：它是客户需求和员工能力的结合，没有客户就没有角色，是需供一体的思维。

在企业智能体中，原来信息化时代线性的流程性组织关系，变成一个类似人工智能算法的“模型”。“模型”中包括为客户创造价值的目标所需要的所有能力：把事干成、干好所用的知识、方法、技巧、资源、规则等等的综合；围绕客户需要的能力，一线员工可以随时调用智能产品中的能力，特别是公司的授权和基础能力已预置在智能产品当中，让信息链条和决策链条最短化，使得他们得以成为一个个权责利统一的“超级个体”，而非淹没在走流程的泥潭中。

企业智能体的组织模式进一步深化了理正理念的“激发”而非“管控”理念：它的关注点在于网状连接、深度协作、相互赋能的角色群体，而非线性的工作流程；其生产过程是面向客户、自下而上的涌现，而非远离客户、自上而下的层层分解；企业智能体中一线员工是主动发起者，而信息化组织中员工只是流程的被动执行者。依托智能化技术底座，把大企业的实力（产业最佳实践等能力和资源优势）与小企业的优势（高效灵活）结合起来，它为小企业“做大做强”的成长之梦、大企业“做小做轻”的敏捷之梦，提供了颠覆传统信息化弊端的组织创新的解决方案。

2024年，在创业三十五周年之际，新奥集团发布了《新奥自驱者章程》。《章程》以类似企业“宪法”的严谨方式，树立了“从领导牵引转变为客户牵引”“ 从指标导向转变为创值导向”“从科层组织转变为生态组织”等若干基本原则，明确了自驱者在新奥平台上的角色与使命，成为“理正”理念落实到组织机制和文化理念上的纲领性文件。

理正-赋能-自驱-生态，新奥在智能化转型与实践中，从理念、到手段、到终极目标，都是为了激发人、解放人、释放人的能力最大化地创造价值，让整个智能时代成就每个人，而不是让人成为数据、智能技术的“奴役”。可以说，“理正”理念体系从产生到不断地发展背后，都深刻地体现了创始人及这家企业底层深厚的人本主义思想。

新奥的智能化转型，是近年来不多见的将智能技术的底层逻辑和产品有机融入组织创新全过程的案例。这对于身处智能浪潮之下的企业，尤其是面对转型十字路口的传统产业，具有广泛的借鉴意义。

当然，随着企业智能体的能力沉淀与不断涌现，企业内部的考核逻辑、产业赋能模式和对外盈利模式也需要随之演进，这些新问题对新奥既是挑战，更是机会。我们期待企业智能体能从新奥内部的先行先试，逐步拓展到更宽广的行业领域和企业类型，为智能化时代的组织革新贡献一个更有中国特色的解决方案。

陈公正｜文