如何打破固有认知，升维思考？

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你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

今天的内容来自得到听书，我们要说的这本书的名字叫《[url=]重新思考[/url]》。

思考这件事儿大家都熟悉，但是为什么要重新思考呢？因为外面的环境发生了变化，而我们现有的思维习惯已经跟不上形势了。

道理都懂，但是关键是怎么做到。重新思考往往意味着你要推倒过去的思维习惯，然后重建一个新的。改变自己的思维习惯，何其艰难。我们需要的不仅是道理，更是可执行的方法。而今天要说的这本《[url=]重新思考[/url]》，就是要给你建立新思维方式的方法。

特别给你介绍一下这本书的解读人，她是得到听书的新晋专职作者，笔名叫做午未。她主修的专业是心理学，你要是对相关领域感兴趣，欢迎关注她。

好，接下来，我们一起听听这本《[url=]重新思考[/url]》。

前言

你好，欢迎每天听本书。今天我要为你解读的这本书，叫《重新思考》。

本书的作者亚当·格兰特，是沃顿商学院组织心理学教授，连续7年获得学院“最受欢迎讲师”荣誉。除此之外，他还被评为“全球最具影响力的10位管理思想家”之一。同时，他也是一个优秀的作家，著有《离经叛道》等多部作品，累计销量超过200万册。多年的教学和研究经验让亚当·格兰特发现，人们似乎并不像自己以为的那样擅长“重新思考”，同时也缺乏“重新思考”的工具。

比如，有些人为了满足父母的期待，做了十几年不喜欢的工作，将人生的导航系统只锁定在了一个目标上，从来没有停下来重新想想自己到底喜欢什么、适合什么、想要从工作中获得什么，最终，沿着看似正确的方向却到达了错误的目的地。再比如，有研究发现，越坚毅的登山者越有可能在探险中丧生，因为他们下定决心不惜一切代价到达顶峰，而忘记了最好的坚毅其实是咬紧牙关选择掉头。从某种程度上来说，我们都是心智层面的守旧者，与其和新观念费力搏斗，不如固守旧观念。

那怎么才能突破思维的牢笼，重新思考呢？这就是今天这本书所要探讨的主题，在这本书中，作者格兰特引用了非常多的案例，向我们展示了人们是如何被困在旧有观点中，以及应该怎么进行重新思考。

接下来的解读中我会给每个提及的案例加入详细的心理分析，帮助你更好地理解“重新思考”这一概念。第一部分，我们先从自己的视角出发，通过三个典型案例，跟随作者一起去探讨那些妨碍我们重新思考的因素，并寻找重新思考的方法。第二部分，我们通过一场精彩绝伦的辩论赛来看看如何把这份力量传递给他人，鼓励更多的人重新思考？

第一部分

好，正式进入第一部分。

首先，咱们来看看在快速变化的时代，一个成功企业家，是如何因为没有重新思考，而失去了一次次机会，最后被时代抛弃的？

迈克·拉扎里迪斯是黑莓手机的发明者、公司创始人和CEO。他是一个非常善于思考、敢于创造的人，一直梦想着有一天能改变无线通信行业，他也的确做到了。1999年，“黑莓手机”横空出世，像电脑一样的全键盘、专属的邮件推送业务、安全可靠的系统，这些特点让黑莓手机在未来的很长时间里都处在全球智能手机的领导者地位，无论是企业高管，还是好莱坞明星，人人都想要拥有一台黑莓手机。截至2009年夏天，黑莓手机占据了美国近一半的智能手机市场份额。可是，短短五年后，到2014 年，黑莓手机的市场份额就暴跌至不到1%了。

这中间经历了什么呢？2007年，乔布斯推出了第一代iPhone，他取消了物理键盘，并且配上了一块全触控屏幕。这时候的拉扎里迪斯并没有觉得这是一个威胁，面对全触控屏幕他认为：“不是每个人都能在玻璃上打字的”。接着，2008年全球市场开始从原来的2G向3G转变，互联网和手机开始碰撞出火花，苹果和安卓两大系统纷纷上线了开放性的应用商店，但是拉扎里迪斯仍然坚信人们需要的是一台收发工作邮件和接打电话的手机，而不是一台装满了家庭娱乐应用程序的手机。随后的2010年，拉扎里迪斯又放弃了即时通信业务，错过了相当于中国微信的WhatsApp。在拉扎里迪斯眼中，黑莓手机始终是一个用键盘打字发电子邮件的生产力工具，他只想为几百万铁杆粉丝服务，殊不知这相当于放弃了几十亿人的市场。

拉扎里迪斯为什么不愿意重新思考呢？在作者格兰特看来，这是因为黑莓手机从某种程度来说象征着拉扎里迪斯的自我身份，而重新思考威胁到了他自我身份的认同。就像很多在野外火灾中牺牲的消防员，他们本可以扔掉身上的装备，为自己赢得足够的逃生时间，但是却很少有人想到这一点。为什么？组织心理学家卡尔·韦克解释说：“工具是消防员被委以救火任务的首要原因……因此，放弃工具会引发消防员的存在危机：没有了工具，我是谁？”对拉扎里迪斯来说也是一样，如果黑莓手机不再是一个收发电子邮件的生产力工具，那么它还是黑莓手机吗？如果黑莓手机变了，那么创造这一切的迈克·拉扎里迪斯又是谁呢？

其实，我们每个人在做事的时候，都会本能地想要参考和复制过去的成功经验，这本身无可厚非。但是，当外界环境快速变化，这种方式就非常危险了，因为任何一种优势或资产，如果不能时不时地拿出来除一除锈，久了就会成为负资产。面对快速变化的环境我们该如何重新思考，作者认为，关键就在于“分离”。将过去的你和现在的你分离；将你的观点和你的身份分离。

什么意思呢？首先，将过去的你和现在的你分离，就是要敢于犯错，接受未知。很多人害怕犯错，总是抱着宁可没有成果，也不要出问题的心态。如果我们重新思考一下“犯错”带来的影响，就会发现，犯错的另一种含义其实是成长。就像桥水基金创始人瑞·达利欧说的：“如果回顾过去的自己，你不是在想‘哇，一年前我可真傻’，那么说明你在过去的一年里没学到多少东西。”所以，我们应该享受犯错的时刻，因为犯错给了我们修正自己已有观念的机会，这意味着与从前相比，错误观念减少了，我们在不断地进行自我的迭代和升级。

其次，将你的观点和你的身份分离，用你的价值观来定义身份而不是你的观点。作者认为，人的自我认同，最好是价值观的认同。你是谁应该由价值观来定义，你可以是有求知欲的，可以是崇尚公平的。价值观不会轻易变化，所以像是重新思考手机功能定位这样的新观点，只要符合一个人的价值观，是不会轻易对自我身份认同构成威胁的。相反，你不应该认为自己是某些观点的代言人，比如，我是一个反对全球变暖的人、我是一个拥护物理键盘的人，这些是不可靠的，因为观点可以随时变化和被淘汰。如果把不稳固的观点和自我价值绑定，相应的，自我也就是不稳固的，也就不利于重新思考。

如果说上一个案例是重新思考的反面教材，那下面这个案例就是重新思考的经典教科书。好，话不多说，接下来，我们来看看一名获胜希望渺茫的总统候选人，是如何把自己的“冒充者综合征”视为一种优势，最终打败竞争对手的？我们又能从中学到什么？

在心理学中，有一个专有名词叫做“冒充者综合征”，它指的是一种自我否定、自我怀疑的倾向，就是某人虽然获得了许多成就，但是他却觉得自己是一个冒充者，觉得不配得到这些成就。简单来说，就是没那么有自信。

海拉·托马斯多特就是这样一位有“冒充者综合征”的女性。海拉是一位优秀的企业家，同时也是冰岛前总统候选人之一。2015年12月1日，海拉意外地接到一个电话，说有人在网上发起请愿，希望她竞选冰岛总统。海拉的第一反应不是兴奋，而是自我怀疑，她当时想的是：我怎么能当总统呢？

站在旁人的角度来看，海拉是绝对有资格参与总统竞选的。虽然海拉没有政治经验，但她是一位非常优秀的领导人。她帮助过别人创立大学，还在2007年与他人联合创办了一家投资公司。当2008年金融危机席卷全球时，冰岛经历了人类历史上最严重的金融危机，而海拉凭借优秀的领导和决策能力带领自己的公司成功渡过了难关。

即便是这样，海拉还是犹豫了很久，最终在家人朋友的催促和劝说下她才决定参与竞选。同时参加竞选的还有20多位候选人，而作为一个不知名的候选人，海拉的竞选之旅注定充满挑战。其中有一个强有力的竞争对手是达维兹·奥德松。达维兹和海拉截然相反，如果说海拉是过分谦虚，那达维兹就是过于自信。达维兹认为自己拥有相当丰富的经验和知识，完全能够胜任总统的工作。可实际情况是，他被《时代》杂志认定为是全球金融危机的25个罪魁祸首之一，为了迫使他辞任央行行长，议会甚至不得不通过了一条非常规法律：任何机构负责人都必须至少拥有经济学硕士学位。

我们来看看竞选结果，虽然海拉没有一次封面采访，也没有高额的选举预算，但是在选举当天，海拉还是赢得了超过1/4的选票，排名第二。海拉没有获胜成为总统，但是她彻底击败了“过分自信”的达维兹，达维兹排名第四，只得到了不到14%的选票。这是一个很了不起的成就，她也因此一举成名。作者格兰特曾邀请海拉到他的课堂上进行分享，海拉反思说，支持她走到最后的心理动力正是“冒充者综合征”，在竞选的过程中她对自我怀疑有了更深刻的理解。

以前，海拉认为自我怀疑削弱了她的力量，但是现在她对自我怀疑有了不同的解读。她认为，怀疑不是对自己的能力产生质疑，而是意味着需要改善工具和方法。当其他候选人满足于电视、报纸这样的常规媒体报道时，海拉对工具的不确定感让她重新思考竞选应该如何推进。她采用了其他候选人几乎不会用的方式，把焦点转向了社交媒体，她会在深夜亲自回复社交媒体上的信息，也在脸书上进行直播互动，她还尝试用视频拍摄软件接触更多的年轻人。这些举动让选民和她产生了强烈的共鸣，也让她获得了更多的选票。

我们不必成为一个有“冒充者综合征”的人，不断地自我否定和怀疑，但是我们可以从中找到帮助我们“重新思考”的关键所在，就是我们该对什么有自信，该对什么产生怀疑，如何在过分自信与过分谦虚中寻找平衡点？作者认为，平衡点就是“自信地谦虚”。简单说就是，你可以相信自己在未来能够实现某个目标，同时保持谦虚的态度质疑自己现在的方法是否得当，就像海拉所做的那样。自大让我们无视自身的弱点。谦虚是一面反光镜，帮助我们看清弱点；而自信的谦虚是校正镜，让我们有能力战胜弱点。

前面两个案例咱们列举的都是一个人进行“重新思考”时带来的影响，那如果是一群人呢？效果会不会更好？咱们来看最后一个案例，一个充满冲突和斗争的团队，是如何利用“重新思考”的力量，创作出奥斯卡获奖动画的？

1995年，皮克斯推出了第一部长篇动画作品《玩具总动员》，上映后便在全球席卷了3.6亿美元的票房，成为当年美国本土票房冠军。但是公司的创始人还想有所突破，做一些改变，于是在2000年的时候，他邀请导演布拉德·伯德来推动变革。很快，伯德就拿出了一个野心勃勃的点子，他想打造一部超级英雄电影，并且能够用新一代动画技术真实地渲染爆炸和人类头发等微小细节。当他提出这个愿景时，皮克斯的技术团队成员都觉得要花上10年时间和5亿美元才能完成制作，也就是说这个想法有点不现实了。

但是，布拉德并没有打算放弃。他创建了一支“挑战者团队”，带领着这群人开始了动画的创作。值得一提的是，这支团队里的成员不一般，他们可不是什么动画大师，相反，他们是那些在公司其他人看来不太合群的人，那些有更好的做事方式，却因无法施展能力而愤愤然心有不甘的人。这些人的特点就是敢表达，敢质疑，甚至有点“吹毛求疵”，比如，他们会为了人物角色的发际线该后退到什么程度这样的细节而争论不休。但好在，他们的目标是一致的，都想把作品做到极致，他们集思广益，想尽办法寻找昂贵技术的平价替代品，探求棘手问题的变通方法。最终，这部皮克斯史上最复杂的电影《超人总动员》问世了，用时4年，成本不到1亿美元，却收获了6亿多美元的票房，还斩获了奥斯卡最佳动画长片奖。

回过头来看，布拉德似乎没做什么特别的事情，他只是找来了一群“低宜人性”，也就是那些具有批判性、怀疑性以及挑战性的人一起工作。一般来说，我们都希望团队中的成员之间保持和谐，尽量避免冲突，但是布拉德却反其道而行，力求建立一个充满挑战性的人际网络，看似不利于团队的发展，但却产生了非常好的效果。这是为什么呢？

因为，没有冲突并不代表和谐，有时候恰恰代表是的冷漠。想想看，如果每个成员都彼此顺从，询问意见的时候都说“挺好的，没什么意见”，这真的是一件好事吗？作者认为，沉默或者不表达看法其实是对每个人观点价值的漠视，是对我们能够提出不同意见能力的不尊重，只有一种声音的团队，是不利于重新思考的。相反，与某人争论，对观点产生怀疑不仅不是不尊重，反而是尊重的表现。这意味着他足够重视对方的观点，因为如果对方的意见对他来说不重要，他也就没有必要费心反驳了。

需要提醒的一点是，作者并不是说冲突就一定好，有冲突就一定利于重新思考。关键在于是什么类型的冲突。澳大利亚组织心理学家卡伦·埃蒂·耶恩提出了两种冲突的类型：关系冲突和任务冲突。关系冲突是充满摩擦和敌意的个人化情感的冲突，是“对人不对事”的冲突。而任务冲突是关于想法和观点产生的冲突，是“对事不对人”的冲突。

布拉德团队虽然是一群“低宜人性”的人，总是伴随一些摩擦和争执，但是他们的冲突是任务冲突，而不是关系冲突。他们会毫不犹豫地提出各种观点，但不会人身攻击，当解决了一些意见冲突后，他们又总能调整到同一方向上，并继续工作直到遇到新的问题再一次进行争论。不过，驾驭低宜人性的人并非易事，稍微不留神任务冲突就会转变成关系冲突。如何阻断两者之间转化的可能性呢？其实我们在布拉德的案例中也能窥见一斑，只有当人们感到被接纳、被支持、被信任时，冲突才会激发出创造力和重新思考的能力。

这部分内容有点多，咱们来总结一下。怎么才能突破思维的牢笼，做到重新思考呢？首先，不要为了维护自我身份认同而放弃重新思考，试着和过去的你，和你的观点进行分离，养成重新思考的习惯。其次，当出现自我怀疑倾向时，把它看作是一个成长的机会，你可以对自己的学习能力充满信心的同时，质疑自己对当前问题的解决方案，做到“自信地谦虚”。最后，不要害怕冲突，接受来自批评者的挑战，虽然关系冲突令人难受，但任务冲突通常可以帮助你重新思考。

第二部分

好，说完我们自己如何做到“重新思考”，接下来我们看看如何鼓励更多的人重新思考？这一点特别地重要，和我们的生活关系也更为密切。比如，当我们想要领导接受我们的提案，想要劝说父母不要乱买保健品，想要告诫孩子少玩电脑的时候，是不是总感觉费了半天劲，可还是说服不了对方，这时候你就需要想办法让对方重新思考了。

让别人接受你的观点，重新思考，一个典型事件就是：辩论。所以，接下来咱们通过一场精彩的辩论，一起来寻找一下让他人重新思考的好方法。2019年2月，在美国旧金山，来自英国的顶尖辩手哈里什与IBM公司开发的AI辩手黛布拉，就“学前教育是否应该由政府进行财政补贴？”这一辩题展开了一场精彩绝伦的辩论。黛布拉代表正方，认为应该对学前教育进行财政补贴。哈里什代表反方，认为不应该对学前教育进行财政补贴。

在辩论开始前，观众几乎一边倒地支持正方，也就是AI辩手黛布拉的立场，支持率高达79％。不过辩论结束后，AI辩手黛布拉支持率下降到62％；而人类辩手哈里什的支持率则从13％上升到了30％，最终获得了这场辩论的胜利。哈里什说服了在场观众中的一些人重新考虑自己的立场。他是怎么做到的？关于辩论的艺术，我们能从他身上学到什么？咱们详细说说。

黛布拉不是第一次和人类进行辩论了，从以往的战绩来看，她的表现并不逊色，甚至在某些方面比人类要厉害很多。她的知识库由4亿篇文章构成，大部分来自权威的报纸和杂志，而且她可以用观点检测引擎来定位关键论点，确定议题范围，并权衡证据。黛布拉作为正方先发言，并不意外，她引用了大量资料，从学术性、社会性和专业性的角度说明了美国学前教育的好处。比如，良好的学前教育，可以帮助孩子克服与贫困相关的不利因素等等。

面对黛布拉强有力的论证，哈里什没有急着阐述自己的观点，提出反对。相反，他重申了两人在贫困问题上的一致看法，肯定了黛布拉所引用研究的有效性，并说：“我认为我们的分歧远没有看上去那么大。”哈里什的这一举动很有启发性，咱们在这里暂停一下，仔细讨论讨论。

当我们想要说服对方时，很多人都会直接亮出自己的观点。比如，想劝朋友少抽点烟，你可能会说，这烟有什么好抽的，对身体也不好，你看谁谁谁都把肺抽坏了。有理有据吧，但是对方可不一定认同你，他会觉得，你懂什么啊，你都不知道我抽烟是为了什么。所以，想要让对方重新思考，我们自己也必须重新思考。说白了，就是要学会主动倾听和共情，这不意味着你认同了对方的观点，而是说你有在尝试理解对方的感受和想法。这样做的好处是，可以把双方拉到同一水平面进行交流，而不是要分出个高下，而且通过承认与对方在一些方面有共识，承认从他们那里学到了什么，不仅展示了我们自身的开放性，也降低了对方的防御性，促使他们更深入地探索自己的观点，这样，重新思考的目的就达成了。

接着往下看，哈里什的下一个优势来自他的“劣势”，他无法像AI辩手黛布拉那样掌握海量信息，所以面对黛布拉给出的一长串理由，哈里什只给出了两个反驳的理由。他认为，补贴学前教育，并不能解决贫困所带来的伤害。第一，政府的钱有限，很多项目需要救助，美国学龄前教育不一定是最优先需要这笔钱的项目。第二，即便有补贴，学前教育也做不到彻底免费，最终穷人的孩子依旧上不起好的学前教育班，那这笔钱又怎么能起到减少贫困的作用呢？

好，咱们来看看在这一轮较量中，哈里什又做对了什么？人们在与他人谈判的时候，是不是觉得，理由越多越能使天平朝着有利于自己的方向倾斜。但是作者告诉我们，恰恰相反，真正的谈判专家，往往给出的理由更少。

作者曾经和同事做过一个实验，为了让那些从未给学校捐过款的校友慷慨解囊。他挑选了两种不同说服理由，并测试它们对捐赠率的影响。一个理由是这些资金将使学校的学生、教师和员工受益；另一个理由是，捐赠是让捐赠者感觉良好的机会。结果发现，当只给出其中一个理由的时候，6.5%的校友最终捐了款。但是当把这两个理由放在一起时，捐赠率却下降到了3%以下。一个理由的效果，是两个理由加起来的两倍多，为什么会这样呢？作者解释说，单个论点像一场对话，而多个论点就会形成攻击，让人产生抵触情绪。生活中这种情况也很常见，比如一对情侣闹了点不愉快，本来一开始在心平气和就事论事地讨论，但是如果其中一个人开始翻旧账，列举了一堆对方这不对、那不对证据和理由，这个不愉快就会马上升级到吵架，谁也不服谁的境地。

过多的理由除了让人觉得被攻击，妨碍人们重新思考，还会让对方更容易找出漏洞。辩手哈里什说：“如果观点太多，你就会稀释每一个观点的力量，观点太多反而不太好解释，我不知道观众是否会接受每一个观点，我想观众不会相信它们都足够重要。”而且话题对人们越重要，理由的质量就越重要，一旦对方否定了我们其中一个理由，他们就可以轻易推翻我们的整个观点。这反而进一步强化了他们本身的观点和信念，不利于重新思考。

我们其实很少能说服其他人改变，心理学家早已发现，最有可能说服人改变主意的是自己。怎么做到呢？答案就是提问，让他们自己思考。在辩论中，哈里什没有一味地用陈述句来反驳或者进攻，他使用了很多问句。他先表明观点，学前教育是好的，并不意味着它就应该由美国政府补贴。然后他提出问题：“为什么是这样？”接着他追问，美国学前教育是否供给不足，它是否帮助了最弱势的群体？为什么没有做到？为什么美国学前教育这么贵？谁是真正的受益者？通过向观众提问，从而促使他们自主思考。

提问不必一定是要说服他们，而是让他们敞开心扉，让他们接受自己是有可能犯错的，启动重新思考循环。

就像作者总结的那样，辩论不是拔河比赛，只要用力拉绳，就能把对手拉到你这边。辩论更像一场未经编排的舞蹈，你需要和一个步伐节奏不同的舞伴协调。如果你太过强势，你的舞伴就会抗拒；如果你能调整你的舞步来配合TA的动作，并让TA也这样做，你们就更有可能步调一致。

结语

好，这本《重新思考》就为你介绍到这里，咱们简单总结一下。

第一部分，我们用了三个案例来探讨是什么阻碍了我们重新思考，以及如何获得重新思考的力量。首先，在黑莓手机创始人迈克·拉扎里迪斯的案例中，我们知道了，为了维护自我身份认同，人们有时会放弃重新思考。这时候改变的关键就是“分离”。让现在的你和过去的你分离，接受未知，敢于犯错能使你挣脱思维的桎梏，甩掉过往的包袱。让你的观点和你的身份分离，用你的价值观来定义身份而不是你的观点，用稳定的自我来对抗快速变化的时代。

其次，在冰岛前总统候选人海拉·托马斯多特的案例中，我们了解到，不是越自信越善于重新思考，有时候“冒充者综合征”，也就是自我怀疑也可以成为促进重新思考的动力来源。我们要找到一个平衡点，既不过分自信，也不过分谦虚，而是要自信地谦虚，做到这一点，就是要对自己的能力抱有自信，同时又承认自己掌握的工具不一定行，要不断改善自己的工具。

最后，在皮克斯导演布拉德·伯德的案例中，我们知道了，“低宜人性”的不合群、批判性不是缺点，它反而是重新思考的助推器，顺从和沉默才是妨碍重新思考的拦路虎。没有冲突并不代表和谐，有时候恰恰代表是的冷漠。但同时，我们也要把握好冲突的“火候”，不要让“任务冲突”升级为“关系冲突”。

在第二部分，我们借用一场精彩的“人机辩论”阐述了，如何鼓励更多的人重新思考。在说服别人接受我们的观点时，第一“不着急”，先倾听对方的想法，努力寻求共同点，对方放下防御，才能重拾探索的欲望；第二“不贪多”，不降低每一个理由的质量，不稀释每一个观点的力量，对方不抵触，才能松动固有的信念；第三“不单一”，不一味地陈述，代替对方思考，而是多提问，让对方自主思考，才能最终获得重新思考的力量。

其实，重新思考并不复杂，它不是一种负担。就像每年我们都会做体检，去检查我们的身体状况是不是变化了。我们对生命中的其他重要事情也可以做这样的检查，比如我们的个人目标、工作状态、思考方式等等。当然也可以应用到更大的领域，像是团队、企业、学校。重新思考不一定会让你转变想法，马上看到效果，它只是让你花时间去反思现状，不墨守成规，勇于改变。葡萄牙诗人费尔南多·佩索阿曾经说过这样一句话：“人与人最大的不同在于，你是真的活了一万多天，还是仅仅生活了一天，却重复了一万多次。”我想，这也是重新思考带给我们的最大的价值，它让我们更“清醒地活”，让我们知道什么时候进，什么时候退，什么时候该抛弃自己曾经的定位，什么时候该转而迎接新的自我。

另外，这本《重新思考》在万维钢老师的“[url=]精英日课[/url]”中也讲过，欢迎你结合“[url=]精英日课[/url]”中万维钢老师的精彩解读，对这本书有更深入和更多层次的理解。

好，内容听完了。

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以上就是今天的内容。《得到精选》，下周见。