CEO来了第3集重磅开播 | 万千女人背后的男人，徐正自曝为每日优鲜曾险些抵押房产

微信邦

对话者

腾讯科技总监 龙兵华

VS

每日优鲜创始人 CEO 徐正

以下为大家精选了11大看点文字版：

15岁考上中科大的“数学天才少年”如何用数学思维解构CEO

龙兵华：你是科大少年班出身。科技圈有好多知名人士都是从少年班出来的，都很优秀。让你上少年班的核心原因是什么？

徐正：我是15岁上大学，其实保送原因很简单，就是因为数学拿了全国奥林匹克竞赛一等奖。

龙兵华：这是天赋。所以后来学数学，还学了双学位。你后来学的另外一个专业是什么？

徐正：工商管理。

龙兵华：为什么选工商管理？

徐正：我觉得我长大了就要做商人。

龙兵华：那你当时还选数学系。是有梦想要做数学家吗？

徐正：我觉得数学挺好的，数学它不像物理，不像化学，不像其他这种应用型学科，数学是一个研究模型和方法论的学科。如果把一个CEO的能力分成3个要素，一个叫硬件，硬件就像CPU、内存一样，比如说人的智商、情商、体力、精力等；第二叫思维模型，就是操作系统；第三是那些软件，它上面装的各种应用，今天怎么融资，明天怎么带队伍等等。  

其实我们底层的CPU已经足够跑我们上面的应用了。所有人的硬件都是足够做商业的，而软件是可以随时卸载和更新的，今天这个知识点不会，明天我可以再去装一个。真正是操作系统要强。操作系统是什么？是你将一个事物抽离出来，抽象化思考的底层能力。数学其实就是一个把任何事物抽象化的能力。它能帮助你想背后的问题，这是我觉得学数学对我帮助最大，让我觉得受益一生的地方。

从应届小白一路打怪升级为中国区最年轻的事业部总经理，仅需十年，秘诀是什么？

龙兵华：你在联想事业发展得很顺利。你在职场上成功的核心经验是什么？

徐正：有时候我也跟公司员工说，向上沟通要有胆子，但光有胆还不行，向上要听一层，再往上面多想一层，你要想你老板的老板在想什么。第二就是向下的时候，要有心。你对你的团队要管一层，然后还要往下再看一层。所以我们说向下管一层看两层，向上听一层想两层。除此之外，横向的沟通，我觉得要有。就是掏心掏肺，不要有太多的设计在里头。时间长了，你会发现这是你建立最好的伙伴关系的方法。刚开始可能容易有一些考虑不周，但时间长了，就会看到效果。因为越简单直接的人，越容易和别人连接。总结起来就是向上沟通要有胆子，向下沟通要用心，横向沟通要有肺，在职场上我觉得这很重要。

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每日优鲜创始人 CEO 徐正

电脑卖得好好的，却主动要求去卖菜，是有多想不通？

龙兵华：你在联想的职位已经做得很高了，后来选择去联想的农业领域——佳沃，你当时是主动要去还是？

徐正：选择去佳沃的时候，我已经在联想做了几年的事业部总经理了，自己也刚过30。所谓三十而立，过三十之后就开始思考，人生这一辈子，后面怎么做。我认为20到30岁应该打工，在一个好的企业，去学习，去积累。但30到40岁应该去创业，你总是要和这个时代的主旋律共振，才不枉你在这个时代经历一遭。我可能在45岁以后做一些投资，甚至再往后做一些公益的事情。

有了这样的人生规划，你就要思考去什么行业，做一个什么样的事情。当时给自己的定义是要找一个足够大的行业，因为水大鱼才能大；第二是赛道要足够长的行业，赛道足够长，虽然建立起来难，但它壁垒也好，这个企业能更长久。正好那时候做农业，从全产业看，农业上游的农资、农种、农技的研发，再到农业环节，养殖、种植的生产，再到流通，整个大的链条，有太大的空间需要升级。这是我一直在寻找的一个行业。

从卖电脑到卖菜，零售业的底层规律不变

龙兵华：零售的经验对创业帮助很大，你从中看到的规律或者是学到的经验是什么？

徐正：第一，同一个用户在不同的场景，他会发生零售的购买行为，所以零售行业的规律是多业态并存的。第二，零售业态是有主次之分的。有一些业态它天然会成为这个品类的主要渠道，有一些业态是这个品类的补充性渠道。

龙兵华：哪些是主的，哪些是次的？

徐正：评估一个主要的购买渠道，是看用户在这个品类中的购买频次。如果是在三分之一到三分之二之间的时候，它可能是新兴的主流渠道的一个区间。放到每日优鲜，我们去看用户的购买频次。如果一个家庭购买生鲜的频次，一年平均是60次左右的话，三分之一就意味着20次。第一年验证我们产品的时候，如果用户一年在我这没有买到20次，说明我不是他的主要购买渠道，甚至我未来也不可能长成主要购买渠道。这是我们评估产品的一个重要指标。

第三，就是用户的长期留存。如果低于20%，这个业态是不会持续发展的。基于过去零售业态的底层变迁，我们看过很多品类在很多国家地区的零售业态的变迁史，它背后其实是用户购买行为的迁移。这是我们去判断每日优鲜产品好与不好，哪些事情该做，哪些事情不该做的一些维度。

做好哪些准备，创业才可以上路？

龙兵华：什么样的机缘之下你要创业？

徐正：在佳沃做了三年的时候，我们想要沉淀下来。作为一个好产品的供应商，我们的品牌已经有一定基础了，开始想做C端的布局。要去建立一个更好的C端的流通渠道，帮助品牌成长的更快。就开始考虑如何做一个互联网的平台，去让好产品得以流通，就逐渐有了每日优鲜这个雏形和想法。

龙兵华：如果大家去创业，哪些条件是必须具备的？

徐正：我觉得必须具备的，应该是你对终局的那份激情。创业的过程一定会有顺利的时候，也有不顺利的时候。永远有一口真气，这个是最重要的。为什么有那口真气？是因为你对那个未来有一份激情，有一份向往，这是最最重要的。如果那件事情你没有感觉到你被点燃了，不要为了创业而创业。如果你被一件事情真的点燃了，你最好是毫不犹豫地去创业。

创业要走很长的路，就像西游记要走很长的路一样，不要管当时具备了哪些东西。唐僧刚刚上路的时候，你拿多少馒头也是一路不够吃的，不要去在意你当时双手拥有什么。当你看清楚了那件事情是你想干的就上路，剩下的事情是在路上去找食物和同伴，甚至在路上去建立找食物和找同伴的能力，只要你被那个目的地所吸引，你就可以改变自己，去让自己进化。我觉得最重要的还是叫初心或者叫使命，或者叫激情，或者叫企业家精神，最底层的那个东西。

创业之初如何找到和运营好第一批用户？

龙兵华：亲朋好友里面，哪些是你的用户？

徐正：每日优鲜在三年前的第一批用户就是我们自己的亲朋。我们成立了天使会员群，大概有300个人不到，我们希望让美好的食物能够很方便的给到大家。刚开始一定有很多事情是做的不尽如人意的，这些朋友们帮助我们的关键不是下单买东西，而是买完了给我们提意见。每天我们会收到很多建议，很多问题的反馈，写到满满一黑板。然后我们给自己定了一个小规则，每天至少挑出一个问题，拉出来思考当期这个问题的原因是什么，从产业的解决方案来看，最好的解决路径是什么。头100天我们解决了100个这样的问题，给我们在业务模式的塑造上和用户最直接的体验积累上提供了很多帮助。

龙兵华：所以这300个是你的核心种子用户？

徐正：对，这300个会员，其实就是我和我的搭档，打开手机通讯录找到的好友，我们选的全是女性，分到不同的行业，有互联网、金融、科技领域等等。每个行业我们选了妈妈5个人，年轻的还没有做妈妈的5个。

重仓年轻人：15年看85后，16年看86后，17年看87后，今年我们看88后

龙兵华：有没有团队成员说，这个公司是这样做的，那个公司又怎么样了？会经常去比较其他公司？

徐正：还好，我们是一个以用户为导向，去思考事情的公司。竞争对手是我们要关注的因子，但不是我们的指南针，不是我们的罗盘。我的团队都是一些成熟的操盘手。

龙兵华：你讲的成熟操盘手，是不是和你在联想、佳沃的经历有关系？

徐正：一开始搭建这个团队的时候，就希望大家对于生意的终局是有独立思考的，这一点是我们特别强调的。因为你越有终局思考，才能成为最后的赢家。不管你上半场打的多好，第三节比赛打得多好，其实决定事情的结果是终局。

龙兵华：那您如何选高管呢？

徐正：可能因为我们生意的不同，或者因为公司的一些特点，我们选高管有着和别的公司不太一样的要求。我们选高管要求重仓年轻人，因为我相信这个生意是要五年的时间才能够做到足够规模的，然后还要可持续发展15、20年，所以从第一天开始，就在培养第二梯队的人，当时重仓年轻人，15年我们看85后，16年看86后，17年看87后，今年我们看88后。而我们特别喜欢找25岁到30岁的年轻人，大学毕业或者研究生毕业，有三到五年左右工作经验，经过足够好的训练，能够去专注做all in事情的人。他能够随着业务的成长，获得培养和积累。这样他对生意的理解、对模式的理解是由内而外长出来的。

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每日优鲜团建活动（图片源自网络）

人有两条腿，钱有四条腿，你跑不过钱，但钱追得上你

龙兵华：你们融资是特别快的。融资上有什么经验吗？

徐正：资本能对一家公司做什么？其实它是一个放大器，也是一个加速器。但资本改变不了一个好公司或者坏公司的本质，改变不了一个成功的产品还是不成功产品的本质。作为一个创业者，要很清楚的知道，你是不是一个好的产品，如果它是，资本会让你成长的更快，变得更大。如果不是，资本只会让你失败的更快。所以，要正确看待资本。

人有两条腿，钱有四条腿。你如果天天找钱，追不上的，四条腿跑得比你快，你只要把事情做好了，那些投资人天天找你。因为他想找好公司、好团队、好项目。他要找到你，你也躲不掉。想清楚这件事情之后，还是把自己练好。不要去拧巴，你不好的时候，你想找一个好媳妇也是很难的。

三年变身生鲜电商独角兽，做对了什么？

龙兵华：你觉得哪几个是能做成生鲜电商的关键逻辑？

徐正：我们做的核心关键逻辑其实就一条，就是用户导向。首先我们确定了我的用户是谁，就是那些80、90、00后，在未来十年会成为生鲜购物的主力军。我的客户就是80、90、00后及受他们影响，同化的泛80、90人群。明确了这些人群之后，就去设想他的生活场景和他的生活需求，然后往回倒。

他需要什么样的商品，我们确定的是一个全品类精选的商品策略。对于一个零售商来讲，管理好品类商品的宽度是很重要的，太泛了，loss掉了专业性。但是太窄了，会loss掉用户一站式购物的功能性。有很多生鲜电商只做水果，但其实买水果就会买菜，你没有卖菜的，他甚至不会来你这买水果。

第二件事情，要决定好你商品的深度。你是做大而全的，还是做少而精的，有很多东西，用户是需要去自己挑选的，你给我不断的选，选的过程我就快乐。但我们不觉得80、90、00后的女性，有足够的经验和能力，不像奶奶可能是做过农产品生产的，种过地的，妈妈可能是择过菜的。80、90不仅是互联网一代，且是独生子女，没干过家务活，她哪分得清楚这种土豆和那种土豆的区别。

所以我们认为精选对用户就有意义，我们的产品线很像优衣库，你家里要穿的东西我全都有，每一块给你做到最好的性价比，然后去直接连接生产者。第二个我们就要急速达，我们叫冷链物流，是中心仓做分选，然后把货存日配到全置仓，到那以后，用户下单可以一小时送达。

第三个就是一个会员制的、社交化的传播。我们鼓励这些人成为我们的忠诚客户，甚至变成超级用户，再帮我去推广。我们认为在移动互联网时代，最主要的红利是社交红利。没有借助社交力量成长的，都不是和这个时代的最大红利共振的，这就确定了我们商业逻辑上这三件事情，商品、物流和用户端的营销，这就是每日优鲜的模型。

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徐正做客腾讯大学CEO来了

创业最难的时候，把房子抵押了也要干下去

龙兵华：创业过程中有遇到什么挫折吗？

徐正：肯定会有那种把所有一言难尽都一干而尽的时候。比如在15年底16年初的时候，前置仓模型跑通了，但当时市场是希望你更快的做GMV，做增长。当你的想法与商业和资本的主流想法有偏差，你是迎合他还是坚持自己？后来我们团队想了想，资本市场和消费者市场是不一样的。消费者市场一百个人你做了八十个，你的得分就是80。资本市场是一百个人中有一个投你，你就是一百分。我们当时选择坚持了这个非共识。一个正确的少数派才是一个伟大格局的基本标准之一。用这样的信念告诉自己，下一个人可能就对了。有那么一段，我们叫黑暗的隧道。

龙兵华：大家都有点彷徨。

徐正：还好，我演技还好。我团队的人都不知道。我因为之前打工很多年，还有点积累，我把房子都办了抵押，没人投我，就自己把家当干进去。但好像可能老天爷就是考验你的诚意，这边抵押都办完了，钱快到账了，那边投资人有一个就签了。

龙兵华：所以你们也有经历过不被投资人理解的过程。

   

徐正：一个公司的成长过程要穿越很多周期，它要穿越资本市场的周期、产品生命周期，甚至要穿越一些组织，一代一代人的生命周期，不断的传承，变成百年的公司。在这么多周期穿越的过程中，你和周期错配是很正常的现象。当你和市场共振的时候，如何好日子未雨绸缪，晴天修瓦，不好的时候如何懂得坚持，这其实是一个基本功。

龙兵华：那个过程你彷徨吗？

徐正：还好，我不太容易焦虑。每一天忙到那么晚，倒床就睡，也没时间焦虑。为什么我要选择创业，而没有继续去走职业经理人的路？其实我想追求一种不确定性，如果你觉得创业想追求的是不确定性，那你就应该很快乐、很满足，为什么还要因为不确定性而焦虑呢?如果不能享受那种不确定性，做一个创业者就很拧巴。有一些朋友也在创业，我把他们分一分。有一些创业者的心态是忍受型，有一些是接受型，有一些是享受型。我可能是那种享受型，越不确定性，越觉得明天还有更大的可能。

无人货架的信任基础源自何方？

龙兵华：每日优鲜的无人货架是全开放的，对吗？

徐正：对，我认为最后一定会有一个公司，把整个无人零售最大化的做掉，只不过它会有序进入到不同的场景。每日优鲜的选择是，最快地进入办公室场景，因为它最容易规模化。其次当我们走出办公室，进入到非熟人的生活场景里，我们就用智能柜的方式。比如在写字楼的大堂、社区的门口，甚至可能富士康的厂区、军区、校区，都需要无人零售的基础设施。我们是有几步走的安排。

龙兵华：无人货架是全敞开式的，来了就可以拿走，你付不付钱都可以。

徐正：对，我觉得它其实挺像尤努斯的模式，那个拿了诺贝尔和平奖的孟加拉乡村银行创建者。他在孟加拉乡村做小额的金融信贷，他相信这些贷款的农村妇女，能够很快还钱，因为他有洞察。一是这些妇女是有宗族联系的；二是她有宗教信仰；三是她拿到钱是做小规模的农产品生产，七天之后就能够到市场上卖，变回现金；四是她没有额外的现金支出，没有额外的恶劣生活习惯。所以现金是容易回拢的，一旦不回拢她在那个村子几乎无法生活。

当尤努斯看到了这个现象之后，他发现其实不需要大数据就可以去做。所有的商业模式创新，技术的创新，都是创新的一种形态。我可以用技术去做一个智能的柜子，去约束、防范你，但我也可以用商业模式的洞察去做。在熟人货架，办公室这种熟人工作场景下，我们发现人的诚信度是足够高的。到现在为止，我们规模化的运营中，没付钱的比例没有超过5%。