青腾汇全球私访Day4｜茑屋书店创始人自认奇葩，却把书店开成家

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青腾汇全球私访Day4｜茑屋书店创始人自认奇葩，却把书店开成家

1月31日，青腾汇全球私访“日本零售”来到全球最美书店“茑屋书店”、全球最大便利店“7-11”，听世界管理大师远藤功讲战略与现场力……青腾汇全球私访进入第4天，也是精彩内容纷呈的一天。

青腾汇全球私访一“日本零售”远藤功：一线人才是能听得见炮火的人

精华摘录：

快公司更容易赢。

改革是自上而下，改进工作自下而上；

一线人才，是能听得见炮火的人。

（好公司的员工）眼睛会发光，不一定从数字角度看公司。

“微差力”才是日本的独特性。

把企业当作一个生命体去创造和代谢。

青腾汇全球私访Day4｜茑屋书店创始人自认奇葩，却把书店开成家

世界管理大师远藤功

远藤功目前担任早稻田大学商学院战略和运营学教授，并于2000年开始负责欧洲最大咨询公司罗兰贝格管理咨询公司日本业务。此前在早稻田大学就读国际经济学专业，随后在美国波士顿大学取得MBA学位，1989年起开始管理咨询生涯，曾在三菱电机工作十年。

一、了解这个时代

2005年以前，是全球战略时代，战略很重要；2005年以后，是战略落实时代，战略落实的组织能力最重要。

公司分为快公司和慢公司，快公司更容易赢。日本公司的特征是：好的战略、优秀的人才，但是盈利差，最重要的原因是“慢”。日本公司意识到时代的变化，开始注重战略落实。

能应对各种动荡与变化的中国企业是典范。现在世界进入VUCA时代，易变、不确定性，复杂且模糊。所以企业需要有分析预测的意识来经营：预测大的时代变化，未来是怎样的？关心周围的环境，但不要被周围的事情所左右。

关于VUCA：

V=Volatility，不安定、易变性；

U=Uncertainty，不确定性；

C=Complexity，复杂性；

A=Ambiguity，模糊性。

二、企业经营管理三要素

企业经营管理三要素（金字塔）包括：规划与远景、竞争战略、现场力。

规划与远景：（在不稳定因素的前提下）企业10年后是什么样子？

竞争战略：企业独特的竞争力和意识，比如速度更快；

现场力（组织执行力）：执行更快的能力、绝不放弃的能力、团队的能力。

企业的发展10%看战略，90%看执行。竞争优势取决于现场力与组织力。所谓现场力，是指制造业的现场，运营产品的现场，一线执行任务的现场，基层员工自动自发的现场……好的企业能发挥现场的力量。

青腾全球私访团聆听远藤功现场讲述

三、案例解析：新干线、丰田

有些事情看起来简单，但是要变得不简单就需要花功夫去做；企业管理的本质，就是把应该做到的事情做到。

案例一：东京新干线的清扫工作，在7分钟内清扫干净，把把平凡的工作做成不平凡。平凡的大妈发挥出不平凡的力量，大家不一定知道公司老板是谁，但知道“清洁工”就是主人公。清洁工如何做到“不平凡”？

把清扫的工作做好；

明白宗旨是让顾客高高兴兴地坐上车；

好的礼貌和态度；

圣诞节来临时服装的变化。

战略是从上而下的，而执行力是从下而上的。东京新干线改善拖布、增设婴儿休息室等，都是清洁工的主意；新干线的明信片，由会绘画的清洁工大妈负责绘制的。一线人才，是能听得见炮火的人。

青腾汇全球私访团的同学们

案例二：丰田汽车的零配件工作，一年改善61万件，持续了50年。丰田的文化是，智慧和改善，尊重人性。

非凡的现场：

自己解决问题，利用机会；

压倒性的当事人（主人公）意识，并成为公司文化；

改革是自上而下，改进工作自下而上；

有智慧的工作人员，及时改进工作和给予机会；

不断改进工作的能力，每天都取得进步的能力。

只有微差力才是日本的独特性。

日本不太可能产生乔布斯那样的人才，中国可能有。日本应该怎么办？

● 坚持微差：我们在现场发现问题。很多日本企业忘了这一点，日本有自己的创新的方法的，我称之为微小差距的力量。发现细小的问题，去解决问题。

● 单个微差没有任何意义：把微小差距变成竞争力需要一定条件。需要所有的人有这样的能力，数量非常重要。数量大肯定有闪光点，一次性没有用，必须坚持在日常工作中解决细小问题。

产生细小差距的能力，对日本企业来说是很重要的武器。

四、企业是一个生命体

下个月会出版新书《活着的公司和死去的公司》。30年咨询工作的心得是，衡量一家公司是活着的还是死去的，不仅仅是看赚钱多不多。如果公司的人没有精神，最终会走向灭亡之路；如果公司有困难，员工眼睛闪闪发光，充满理想，公司就会变好。

不能只用数字判断公司，那样就会犯错误。

以无印良品为例，曾忘掉和丢失核心精神而陷入亏损；后来引入年轻人经营管理，激活创造力和创新力，目前国内有200多家店。

死去的公司活过来，光有利益就可以吗？

把企业当作一个生命体，企业才能进一步发展。无印良品经过重新孕育开始变得有活力。日本过去20年，是从经济体到共同体、生命体的变化；日本不是很擅长创造，并不是创造力有所下降。

企业经营最重要的事情：创造和代谢，创造新的价值与用户体验，代谢掉浪费和重复的工作，代谢掉经营干部、管理人员。中国的企业也会出现老化，需要做好更新换代。

创造：制作、创建、建设；

代谢：扔掉、放弃、替换。

经营者的几种角色：煽动者、指南针、指挥家。企业CEO一定要去前线，和基层员工打成一片；把5%的员工变成知识型员工，进行榜样和普及，达到20%就会改变组织。

煽动者：鼓舞人心；

指南针：指明方向；

指挥家、演出家：虽然我们不站在舞台，但是我们指挥演出。

成功的方程式：热＋理＋情＝利

热情：热爱和激情，发自内心的热爱

合理：挑选合理的事情来做；

情：团队，人际关系，善于经营团队，团结一切可以团结的力量。

青腾汇全球私访团与远藤功合影

5、QA环节

Q1：清洁工大妈通过热情服务意识反推公司产品变化，这种执行力是怎么建立的？

A1：两个法则。

第一是5.20.100法则：

a、目标是让100%员工都成为知识型员工，这需要走很长的路；

b、最关键是从5%开始，让现场5%的员工变成知识型员工，100人中有5个人，1000个人中有50个人，树立榜样；

c、光靠5%的榜样，不能普及公司内，下一步20%比较重要。如果5个人中有一个人是知识员工，组织就会变，会影响剩下的四个人；

d、5和20%一定要连续，否则就会变为0，变为20%就会有普及的效果。

第二是2-6-2法则：

a、让优秀20%的人，影响剩下60%的人；

b、让落后20%提高。如果剔除落后的20%的人，会重新诞生20%落后的人，所以合整个组织始终会变成20-60-20。不要剔除20%的人，而是试着他们提高，就变成良好的循环。

管理层要用好所有人。例如造一个城堡，肯定是先用石头造围墙，不可能只用金子造。

Q：索尼和夏普，曾经全球化都不错，但是现在遇到危机。这两家伟大的公司到底问题出在哪里？

A：索尼的失败决策之一是扔掉制造业，做娱乐和服务业。

索尼最大的问题是管理层从来不去现场，从来不走出他的办公室。对员工来说都是纸上谈兵。所以索尼精神渐渐丢失，导致现场力量越来越弱。

日本有一个叫三现主义：现场、现物、现实。

出现问题马上到现场，看现物，重视现实。包括最高决策层，现场工作人员，不要忘记三现主义。

如果只是发发邮件，就不会了解企业处于什么状况，对现实不可能有深入了解。导致经营决策不断做出错误判断。

日本企业要把企业精神重新找回来。日本的长处是把石头变成有用的，这种能力要捡起来。

公司一位清洁工大妈讲过一段话：“我是扔掉自尊心进了这个企业，但是我在这个企业找到了新的自尊心”。

所以现场能力在什么地方激发出来？首先现场员工要对工作有自豪感，一定要尊重这个工作（Respect-Pride）；企业管理者一定要尊重一线员工，这些员工可能不是精英，但是他们干的工作你不一定能干，否则不是一条心，你们就会渐行渐远，所以社长和员工只是工作分工的不同。企业内部肯定有不同岗位，大家都是发挥自己的作用，有这样的意识才能尊重所有员工。

青腾汇全球私访一“日本零售”茑屋创始人：我是个奇葩，而不是经营者

青腾汇全球私访赠礼增田宗昭

精华摘录：

茑屋曾经一天只有一个人光临，还是自己的员工。

卖书，但不是一个单纯的书店。

Google 、亚马逊是找东西，而茑屋是发现东西。

用户对物质已经不感兴趣，更重在内容体验。

茑屋拥有6000万以上持卡会员，月活跃超5000万。

我是个奇葩，我不是经营者。

1、从0顾客到最美书店

茑屋书店（前身叫做CCC，Culture Convenience Club，直译过来就是文化便利俱乐部）创建于1983年，刚开始是做平台产品；2010年时，开设第一家旗舰店，二层开了一个直营星巴克，也是全世界销售最高的星巴克；2011年，在代官山开设生活方式提案型书店——茑屋书店；2015年开设茑屋家电。

茑屋曾经一天只有一个人光临，还是自己的员工。

茑屋书店的创始人增田宗昭做了10年白领，后来创办茑屋；2000年在东京证券交易所上市，2011年退市股东只有增田宗昭一人。他自称是一个“奇葩”而非经营者；但就是这样一个兼具艺术气息与理想主义的人，却把事业经营得非常出色。

增田宗昭静候（专注）三件事：

创造平台，让大家更开心，把平台做成商品卖给企业。

做数据库，让加盟企业更好更开心，茑屋做零售比较早，日本零售有数据库的为数不多。

做很多内容和活动，让消费者开心，让平台充实。

2、用户洞察：做老年人的生意

茑屋书店关注日本人口红利、关注男性与女性文化的差异，把年龄交叉进行分析。茑屋书店最早是做年轻人的生意，随着年轻人以及消费减少（39岁以下的消费规模越来越少），开始关注新的用户群体：年长人群，60后老人。

在2020年，日本将进入老龄化社会，跑步锻炼的人越来越少，人口红利步入老龄化阶段。60岁以上老人是核心目标人群，（消费）占零售市场的60%。

在看到这一趋势后，茑屋书店调整战略进行转型，把书店经营成家的感觉，把核心客户群定位为：有钱且有时间的老人家，提升50岁以上会员的营业额。

3、被亚马逊挑战不止卖书

书店行业的一个明显的趋势变化是：实体书店都受到亚马逊的挑战，日本传统的书店都在关门，世界第二的书店也破产了，有数据说平均每天关闭两家书店，消失了1万2千家书店。现在日本有420个地区没有书店，让消费者来店消费越来越困难。

针对这种情况，茑屋书店注重空间和环境。卖书，但不是一个单纯的书店；在空间环境设计上，就像家一样的内装，想要营造一个家的感觉。而这是亚马逊做不到的。

茑屋书店没有价位牌，没有员工，没有pose机，一切能让人联想到卖场的元素都去掉。茑屋采用黄光灯，那种书斋里暖暖的灯光，像小书屋的感觉。茑屋还把黄金时代一些杂志收集起来供大家欣赏。

Google 、亚马逊是找东西，而茑屋是发现东西。

就空间上的营造来说，茑屋更多是提供生活的场景。

青腾汇全球私访团在茑屋书店

4、茑屋模式：会员卡、积分当货币

茑屋书店的营业额一直创日本新高，带动了整个代官山的商圈发展。2015年是大型书店的一个爆发性增长节点，2016年茑屋占了90%日本其他品牌书店的营业额。目前，茑屋拥有6000万以上持卡会员，月活跃超5000万，持卡人数超过50%，年轻人中80%持有T卡，会员构成从0岁到90岁。

茑屋模式：

做平台：会员卡爆发性的增长。

做内容：要把优质的内容推荐给消费者。

现在日本用户对物质已经不感兴趣，更重在内容体验。茑屋书店提供涵盖生产、育儿、汽车、食品等各种生活类主题内容，把日本最充实的内容放在平台上，将不同领域类型的杂志提供给消费者。

5、QA部分

Q1：公司有多少人？如何提升效率？

A1：集团约5000人，加盟企业不算集团员工。

Q2：你们的收入20%来自图书，另外80%来自哪里？

A2：我们是轻资产公司，连锁加盟制，加盟企业还有CDC、文创、食品等。我们是企划公司，不把卖东西作为生意，根据加盟企业销售分成。

Q3：你们和加盟的分工？

A3：茑屋书店总部与加盟之间的分工：总部主要做数据管理、商品开发、促销管理等；加盟分为店铺加盟和积分加盟，针对加盟企业做CRM。

Q4：T卡（一种会员积分卡）为什么在很短时间内可以发展成很大规模？

A4：茑屋自己的会员有2000万人。我们拿自己的资本作为筹码，和加盟企业进行互换。例如持有A消费B企业。只在自己家里玩的积分没有价值，在哪里都能用的积分才能让消费者开心。

以全家为例，一部分来客的目的是为了积分，用积分来购买全家的商品。茑屋跟全家共享用户分成，约7万亿日元。对消费者来说，积分的价值就相当于一种模拟货币，可以当现金去各零售店支付。T卡打破了零售业各平台的（独家）积分。

Q5：茑屋和T卡如何选择加盟商？

A5：茑屋书店是一家重视承诺的公司，只跟行业第一的企业合作。像黑猫宅急便也加入了茑屋数据；日本最大的加油站跟茑屋合作后利润和营业额得到增长。合作的核心要回到生意的本质（重视承诺）。

Q6：从茑屋书店到电器的核心逻辑是？

A6：我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟企业愿意付钱买企划。包括加油站、CD店、汽车公司、药妆店、酒店等，现在很多企业累计茑屋T积分。对茑屋来说，最重要是创意、创新、轻资产和网络效应。

相关术语：

CRM：通俗意义上指客户数据管理系统。

青腾汇全球私访一“日本零售”7-11的目标是跟消费者实现无缝链接

青腾汇全球私访赠礼伊藤顺朗

精华摘录：

满足顾客吃得更好、更有营养，且没时间的需求。

安全、安心、便利且实惠。

不扩张是因为不盲目追求数量，要考虑“质”。

1、全球最大便利店7-11

7-11的集团销售额是6269亿，来客人数可达到6200万/天。7-11分为美国、中国、日本三个区，世界17个国家，62935家店铺，所有的便利店都是一模一样的。顾客想要吃更好、更营养的食品，但没时间买，也没方便的地方吃，7-11以满足这一需求而生。

7-11的管理模式是：开一个“好卖”的店铺，跟联营店一起工作；7-11覆盖的260个地区，由20位Zone Manager（区域经理）管理；采用单品管理，即商品一个一个进行管理；在7-11加盟店，提供天气预报、文娱活动和产品情报。

7-11的管理模式：

联营模式；

区域经理制；

7-11货柜机；

单品管理制。

7-11在一个立体式高层建筑中会设立三家店铺，实行“高密度集中”的出店方式。这样的优点在于提高物流效率、提升认知度和服务质量。7-11的目标是跟消费者实现无缝链接，形成现实和网络（虚拟）的融合和统一，关键是要做到安全、安心、便利且实惠。

青腾汇全球私访Day4｜茑屋书店创始人自认奇葩，却把书店开成家

青腾汇全球私访团在7-11

2、QA环节

Q1：为什么7-11中国的体验不如其它区域？

A1：日本有20000家7-11，但北京只有250家，但是北京7-11已经相对领先了。问题在于：中日食品差异，日本速食食品（应用情况）相当高，中国食品还没有。例如，饭团要从大米的源头（栽培、管理、运输）去改善，需要时间；生鲜食品和便当饭团类的存储也比较难。缩小中日7-11的差距，是我们努力的目标。

Q2：7-11的国际化成功，为什么Akachan Honpo（注：7-11收购的母婴连锁品牌阿卡酱）没有扩张？

A2：7-11在8年前收购Akachan Honpo，用8年时间重建，目前吸引了中国顾客以及跨境电商平台合作。我们的目标不是盲目追求数量，而是追求质的发展。

Q3：7-11在国内直营店和加盟店，有什么差异化？怎么看待7-11经典的加密策略？

A3：7-11最基本的策略还是加盟店，日本第一家店铺就是加盟店。中国的直营店比加盟店多。对加盟店来说，店铺利润直接关系加盟主的生活（利益）。

这个差异性在于，日本加盟店的店主具有丰富的零售经验，而中国缺乏具有商贩经验的店主。所以中国开店以直营店方式开店，达到营业额后，再转换为加盟店。北京、天津现在的加盟店已经比直营店多了。

关于7-11经典加密策略，是为了适当竞争，但又需要避免过度竞争，另外也可以提高物流效率。

青腾汇全球私访团的同学们

Q4：全家和茑屋合作，为什么7-11不这么做？

A4：实际上我们已经开始合作了，之前是因为消费者的信息收集不够。接下来会统一化管理，与更多合作伙伴连通信息。

Q5：中国零售业深耕智慧零售，7-11如何连通信息？

A5：7-11用手机收集顾客情报（信息）。之前是采用非几名的电子钱包卡，知道顾客消费，但不知道顾客数据；未来将使用7-11的App。

Q6：7-11的生鲜战略进度？

A6：日本7-11因为地域有限，更加注重速食食品，生鲜方面水果多鱼少，“少子高龄化”让人们更注重蔬菜，将采用本地物流管理。日本7-11的生鲜在日本试运行后，再进入中国。

Q7：7-11的O2O服务为什么是23小时不是24小时？

A7：因为每天有一个小时修整时间。

中日企业家交流会

中日企业家交流会

中日企业家交流会

当晚，“青腾家”中日企业家交流会举行，明日青腾汇全球私访的最后一站，将分别到达黑猫宅急便与无印良品，敬请期待！